Производственная система Toyota и система канбан У многих людей выражение «производственная система Toyota» сразу же вызывает ассоциации с системой канбан, и в целом это, конечно, верно, но не совсем точно.Система канбан – один из методов управления, используемых в рамках

Caterpillar и бережливое производство Суть бережливости заключается в устранении потерь; при этом у данной концепции нет признанного автора. Бенджамин Франклин, Фредерик Уинслоу Тейлор, У. Эдвард Деминг, Генри Форд и Гэнъити Тагути – это лишь некоторые из людей, внесших свой

Не потеряйте. Подпишитесь и получите ссылку на статью себе на почту.

Успех, которого достигла фирма «Toyota», на протяжении уже нескольких десятков лет является причиной неподдельного интереса бизнесменов и менеджеров всех стран мира. Качество автомобилей «Toyota» стало примером, на который равняются лидеры мирового автопрома, по причине чего все, кто желает повысить качество своих товаров и услуг, в какой-то момент времени начинают знакомиться с опытом данной компании.

В книге «Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира» Джеффри Лайкер посвящает читателей в корни успеха марки «Toyota», проводя анализ бизнес-философии этой корпорации, состоящей из открытых им 14 основных принципов менеджмента. Фундамент дао компании «Toyota» состоит в неповторимом подходе к сотрудникам, который включает в себя воспитание, обучение и развитие.

Книга будет интересна руководителям, предпринимателям, а также преподавателям экономических ВУЗов и их студентам.

О Джеффри Лайкере

Джеффри Лайкер является профессором промышленного и операционного инжиниринга в Университете Мичигана, лауреатом более десятка премий «Синго» в области совершенства исследований, президентом консалтинговой компании «Liker Lean Advisors» и руководителем компании «Optiprise Inc.», членом Зала славы Ассоциации промышленного совершенства, автором нескольких десятков статей и восьми книг на тему достижения и повышения качества и эффективности организаций. Клиентами Лайкера являются такие компании как «Fujitsu Technical Services», «Harley Davidson», «Caterpillar», «Hertz» и другие.

Для получения более подробной информации вы можете посетить сайт автора «Optiprise.com ».

О книге «Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира»

Книга состоит из предисловия, введения, трёх больших частей, разбитых на разделы и главы, и списков использованной и рекомендуемой литературы.

Ниже мы предлагаем вам ознакомиться с краткой характеристикой каждого из компании «Toyota», рассматриваемых в книге Джеффри Лайкером. Но имейте в виду, что описание принципов начинается только со второй части. Из первой же вы узнаете множество интересных и, несомненно, важных фактов из истории корпорации «Toyota», а из третьей – о том, как применять дао «Toyota» в своей собственной организации.

Принцип 1. Принимай краткосрочные решения с учётом долгосрочной перспективы, даже если это наносит ущерб краткосрочным финансовым целям

К нужно подходить системно и стратегически. Необходимо осознать своё место в истории организации и стремиться вывести её на уровень выше, совершенствуя и перестраивая её, достигая основной цели, более важной, нежели получение прибыли.

Принцип 2. Процесс в виде непрерывного потока способствует выявлению проблем

Технологический процесс требуется перестроить таким образом, чтобы сформировался непрерывный поток, гарантирующий добавление ценности. Должна также быть налажена связь между людьми и процессами, способствующая моментальному выявлению любых проблем. Всё это должно стать частью культуры организации.

Принцип 3. Используй систему вытягивания, чтобы избежать перепроизводства

Важно делать так, чтобы принимающий вашу работу внутренний потребитель получил необходимое для себя в требуемом количестве и в требуемое время. Запас продукции необходимо пополнять, руководствуясь мерой его потребления. Незавершённое производство должно быть сведено к минимуму, как и складирование запасов.

Принцип 4. Распределяй объём работ равномерно: работай как черепаха, а не как заяц

Одним из условий успеха бережливого производства является устранение потерь. Двумя другими условиями являются устранение перегрузки оборудования и сотрудников и нормализация неравномерности производственного графика. Нагрузка должна распределяться равномерно по всем направлениям.

Принцип 5. Сделай остановку производства с целью решения проблем частью производственной культуры, если того требует качество

Ценность вашего предложения определяется качеством, и его повышения и обеспечения следует добиваться любыми доступными методами. Разрабатывайте оборудование, способное самостоятельно выявлять проблемы и прекращать работу при их обнаружении. Заботьтесь о том, чтобы в вашей организации была система поддержки, которая будет готова оперативно решать проблемы.

Принцип 6. Стандартные задачи – основа непрерывного совершенствования и делегирования полномочий сотрудникам

Применяйте такие методы работы, которые являются стабильными и которые можно воспроизвести – это позволит вам предсказывать результат работы и повышать её слаженность, а выпуск продукции сделать равномерным. Это и является основой потока и вытягивания. Накопленные о процессе работы знания важно фиксировать, а наиболее эффективные – стандартизировать. В итоге станет возможным передавать опыт от сотрудника к сотруднику.

Принцип 7. Используй визуальный контроль, чтобы ни одна проблема не оставалась незамеченной

Важно применять простые визуальные средства для помощи сотрудникам в быстром определении следования или отклонения от стандарта. Если монитор компьютера отвлекает сотрудника от рабочей зоны, то его лучше не использовать. Объём отчётов хорошо было бы сократить до одного листа, причём не важно, какова значимость этих отчётов.

Принцип 8. Используй только надёжную, испытанную технологию

Предназначение технологий – это помощь людям, а не их замена. Гораздо целесообразнее использовать проверенную технологию вместо непроверенной инновации. Любая новая технология должна проходить проверку в реальных условиях. Технология, идущая вразрез с культурой организации, должна быть отклонена или изменена.

Принцип 9. Воспитывай лидеров, которые досконально знают своё дело, исповедуют философию компании и могут научить этому других

Вместо покупки лидеров вне пределов компании гораздо лучше воспитывать своих. является не только выполнение поставленных задач и владение навыками коммуникации, но и исповедование корпоративной философии примерное отношение к делу. Повседневные функции должны быть освоены лидером на высшем уровне.

Принцип 10. Воспитывай незаурядных людей и формируй команды, исповедующие философию компании

Стремитесь к созданию стабильной и сильной производственной культуры, которая будет держаться на долговечных ценностных ориентациях и убеждениях, разделяемых и принимаемых всеми. Воспитывайте выдающихся людей и команды так, чтобы они действовали, согласно корпоративной философии. Сотрудники должны работать в команде для достижения общей цели.

Принцип 11. Уважай своих партнёров и поставщиков, ставь перед ними трудные задачи и помогай им самосовершенствоваться

Каждый партнёр и поставщик должен чувствовать, что вы его уважаете. Старайтесь относиться к ним, как к равноправным партнёрам, и создавайте для них такие условия, которые будут стимулировать их развитие и рост. Также необходимо ставить перед ними сложные задачи и оказывать помощь в решении.

Принцип 12. Чтобы разобраться в ситуации, надо увидеть всё своими глазами

В процессе решения проблем и совершенствования процессов вы должны воочию увидеть то, что происходит, и убедиться во всём сами, дабы не строить теории, основываясь на информации сторонних источников. В основе всех рассуждений должна находиться та информация, которая проверена вами самими.

Принцип 13. Принимай решение, не торопясь, на основе консенсуса, взвесив все возможные варианты; внедряя его, не медли

До тех пор пока не взвешены все альтернативы, не должно быть принято ни одного однозначного решения, однако когда , необходимо действовать осторожно, но без промедлений. Прибегайте к процессу совместного обсуждения проблем и решений, в котором участвуют все, и который позволить рассмотреть все идеи и прийти к единому мнению. Невзирая на то, что этот процесс может быть долговременным, он является очень эффективным.

Принцип 14. Станьте обучающей структурой за счёт неустанного самоанализа и непрерывного совершенствования

В моменты стабилизации процесса нужно моментально применять инструменты совершенствования для выявления причин непродуктивной работы. Нужно создать такой процесс, который практически не будет требовать запасов, что позволит определить потери ресурсов и времени. Когда главные этапы работы пройдены и процесс окончен, нужно провести анализ недостатков и разработать меры, предупреждающие повторное совершение шибок.

Краткий вывод

В своей работе вы можете использовать лишь некоторые принципы дао «Toyota», благодаря чему сможете на некоторый период времени повысить эффективность деятельности компании, однако такие результаты будут кратковременными. Но если вы будете соблюдать все рассмотренные принципы, то, непременно, достигнете серьёзных конкурентных преимуществ и, как следствие, огромного успеха.

Я хочу жить в России. Хочу гордиться этой большой и красивой страной. И не только ее прошлым, но настоящим и будущим. Россия должна стать мощной и сильной страной. Сила любой страны определяется ее людьми. Экономическую мощь создает малый и средний бизнес, основанный не на разбазаривании природных ресурсов и не на перепродаже импортных товаров, а на производстве своего продукта. Этот продукт должен быть ценен для своего потребителя. Эту ценность составляет качество продукта. Под качеством продукта мы понимаем совокупность свойств и характеристик товара, отвечающим заданным требованиям. Для того чтобы потребитель постоянно покупал наши продукты, качество российского товара должно быть больше или равно импортному аналогу. Качество создают все сотрудники компаний. И это требует от них не только высокой квалификации, но и интереса к работе, и желания постоянно учиться и развивать свой профессиональный уровень, и понимания своей роли в развитии своей страны.

Мы можем сделать экономическое чудо. Мы должны сделать экономическое чудо. И для этого нам надо учиться и перенимать опыт у тех, кто уже прошел подобный путь, - у людей страны восходящего солнца. За последнее время вышло четыре замечательных книги, в которых аккумулирован опыт японских корпораций: «Бережливое производство» Вумека и Джонса, «Дао Тойоты» Лайкера, «Производственная система Тойоты» Тайити Оно и «Кайдзен» Масааки Имаи. Советую читать именно в таком порядке. Потом все это «закусить» можно будет П.Сенге «Пятая дисциплина». Те, кто владеет машинным комплексом, разыщите старую книжку 1993 года Накадзимы «Ноу-хау TPM». Читать вместе со своей командой. Читать с карандашом и блокнотом, сразу же продумывая, как можно применить у себя.

Для начала предлагаем философию команды Тойоты, корпоративный кодекс, если хотите, правила корпоративного поведения и т.п. Я, по роду своей деятельности много видела такого рода документов в разных компаниях, но такого ясного, продуманного, краткого и целостного - ни разу. При этом, только с небольшими изменениями, дополнениями или купюрами, каждая компания такой кодекс можно сделать своим.

Краткая характеристика 14 принципов ДАО TOYOTA

Принцип 1. Принимай управленческие решения с учетом долгосрочной перспективы, даже если это наносит ущерб краткосрочным финансовым целям.

· Используй системный и стратегический подходы при постановке целей, причем все оперативные решения должны быть подчинены такому подходу. Осознай свое место в истории компании и старайся вывести ее на более высокий уровень. Работай над организацией, совершенствуй и перестраивай ее, двигаясь к главной цели, которая важнее, чем получение прибыли. Концептуальное понимание своего предназначения - фундамент всех остальных принципов.

· Твоя основная задача - создавать ценность для потребителя, общества и экономики. Оценивая любой вид деятельности в компании, учитывай, решает ли она эту задачу.

· Будь ответственным. Стремись управлять своей судьбой. Верь в свои силы и способности. Отвечай за то, что делаешь, поддерживай и совершенствуй навыки, которые позволяют тебе производить добавленную ценность.

Принцип 2. Процесс в виде непрерывного потока способствует выявлению проблем.

· Перестрой технологический процесс так, чтобы создать непрерывный поток, эффективно обеспечивающий добавление ценности. Сократи до минимума время, которая незавершенная работа находится без движения.

· Создавай поток движения изделий или информации и налаживай связи между процессами и людьми, чтобы любая проблема выявлялась немедленно.

· Этот поток должен стать частью организационной культуры, понятной для всех. Это ключ к непрерывному совершенствованию и развитию людей.

Принцип 3. Используй систему вытягивания, чтобы избежать перепроизводства.

· Сделай так, чтобы внутренний потребитель, который принимает твою работу, получил то, что ему требуется, в нужное время и в нужном количестве. Основной принцип: при системе «точно вовремя» запас изделий должен пополняться только по мере их потребления.

· Сведи к минимуму незавершенное производство и складирование запасов. Держи в запасе небольшое число изделий и пополняй эти запасы по мере того, как их забирает потребитель.

· Будь восприимчив к ежедневным колебаниям потребительского спроса, которые дают больше информации, чем компьютерные системы и графики. Это поможет избежать потерь при скоплении лишних запасов.

Принцип 4. Распределяй объем работ равномерно (хейдзунка): работай как черепаха, а не как заяц.

· Устранение потерь - лишь одно из трех условий успеха бережливого производства. Устранение перегрузки людей и оборудования и сглаживание неравномерности графика производства не менее важны. Этого часто не понимают в компаниях, которые пытаются применять принципы бережливого производства.

· Работай над равномерным распределением нагрузки во всех процессах, связанных с производством и обслуживанием. Такова альтернатива чередованию авралов и простоев, характерных для массового производства.

Принцип 5. Сделай остановку производства с целью решения проблем частью производственной культуры, если того требует качество.

· Качество для потребителя определяет твое ценностное предложение.

· Используй все доступные современные методы обеспечения качества.

· Создавай оборудование, которое способно самостоятельно распознавать проблемы и останавливаться при их выявлении. Разработай визуальную систему извещения лидера команды и ее членов о том, что машина или процесс требуют их внимания. Дзидока (машины с элементами человеческого интеллекта) - фундамент для «встраивания» качества.

· Позаботься о том, чтобы в организации существовала система поддержки, готовая к оперативному решению проблем и принятию корректирующих действий.

· Принцип остановки или замедления процесса должен обеспечивать получение необходимо качества «с первого раза» и стать неотъемлемой частью производственной культуры компании. Это повысит производительность процессов в перспективе.

Принцип 6. Стандартные задачи - основа непрерывного совершенствования и делегирования полномочий сотрудникам.

· Используй стабильные, воспроизводимые методы работы, это позволит сделать результат более предсказуемым, повысит слаженность работы, а выход продукции будет боле равномерным. Это основа потока и вытягивания.

· Фиксируй накопленные знания о процессе, стандартизируя лучшие на данный момент методы. Не препятствуй творческому самовыражению, направленному на повышение стандарта; закрепляй достигнутое новым стандартом. Тогда опыт, накопленный одним сотрудником, можно передать тому, кто придет ему на смену.

Принцип 7. Используй визуальный контроль, чтобы ни одна проблема не осталась незамеченной.

· Используй простые визуальные средства, чтобы помочь сотрудникам быстро определить, где они соблюдают стандарт, а где отклонились от него.

· Не стоит использовать компьютерный монитор, если он отвлекает рабочего от рабочей зоны.

· Создавай простые системы визуального контроля на рабочих местах, способствующие поддержанию потока и вытягивания.

· По возможности сократи объем отчетов до одного листа, даже если речь идет о важнейших финансовых решениях.

Принцип 8. Используй только надежную, испытанную технологию.

· Технологии призваны помогать людям, а не заменять их. Часто стоит сначала выполнять процесс вручную, прежде чем вводить дополнительное оборудование.

· Новые технологии часто ненадежны и с трудом поддаются стандартизации, а это ставит под угрозу поток. Вместо непроверенной технологии лучше использовать известный, отработанный процесс.

· Прежде чем вводить новую технологию и оборудование, следует провести испытания в реальных условиях.

· Отклони или измени технологию, которая идет вразрез с твоей культурой, может нарушить стабильность, надежность или предсказуемость.

· И все же поощряй своих людей не забывать о новых технологиях, если речь идет о поисках новых путей. Оперативно внедряй зарекомендовавшие себя технологии, которые прошли испытания и делают поток более совершенным.

Принцип 9. Воспитывай лидеров, которые досконально знают свое дело, исповедуют философию компании и могут научить этому других.

· Лучше испытывать своих лидеров, чем покупать их за пределами компании.

· Лидер должен не только выполнять поставленные перед ним задачи и иметь навыки общения с людьми. Он должен исповедать философию компании и подавать личный пример отношения к делу.

· Хороший лидер должен знать повседневную работу как свои пять пальцев, лишь тогда он сможет стать настоящим учителем философии компании.

Принцип 10. Воспитывай незаурядных людей и формируй команды, исповедующие философию компании.

· Создавай сильную, стабильную производственную культуру с долговечными ценностными ориентациями и убеждениями, которые разделяют и принимают все.

· Обучай незаурядных людей и рабочие команды действовать в соответствии с корпоративной философией, которая позволяет достичь исключительных результатов. Трудись, не покладая рук над укреплением производственной культуры.

· Формируй межфункциональные группы, чтобы повысить качество и производительность и усовершенствовать поток за счет решения сложных технических проблем. Вооружи людей инструментами, которые позволяют совершенствовать компанию.

· Неустанно обучай людей работать в команде на общую цель. Освоить работу в команде должен каждый.

Принцип 11. Уважай своих партнеров и поставщиков, ставь перед ними трудные задачи и помогай им совершенствоваться.

· Уважай своих партнеров и поставщиков, относись к ним, как к равноправным участникам общего дела.

· Создавай для партнеров условия, стимулирующие их рост и развитие. Тогда они поймут, что их ценят. Ставь перед ними сложные задачи и помогай решать их.

Принцип 12. Чтобы разобраться в ситуации, надо увидеть все своими глазами (генти генбуцу).

· Решая проблемы и совершенствуя процессы, ты должен увидеть происходящее своими глазами и лично проверить данные, а не теоретизировать, слушая других людей или глядя на монитор компьютера.

· В основе твоих размышлений и рассуждений должны лежать данные, которые проверил ты сам.

· Даже представители высшего руководства компании и руководители подразделений должны увидеть проблему своими глазами, лишь тогда понимание ситуации будет подлинным, а не поверхностным.

Принцип 13. Принимай решение, не торопясь, на основе консенсуса, взвесив все возможные варианты; внедряя его, не медли (немаваси).

· Не принимай однозначного решения о способе действий, пока не взвесишь все альтернативы. Когда ты решил, куда идти, следуй избранным путем без промедления, но соблюдай осторожность.

· Немаваси - это процесс совместного обсуждения проблем и потенциальных решений, в котором участвуют все. Его задача - собрать все идеи и выработать единое мнение, куда двигаться дальше. Хотя такой процесс и занимает довольно много времени, он помогает осуществить более масштабный поиск решений и подготовить условия для оперативной реализации принятого решения.

Принцип 14. Станьте обучающейся структурой за счет неустанного самоанализа (хансей) и непрерывного совершенствования (кайдзен).

· Как только процесс стабилизировался, используй инструменты непрерывного совершенствования, чтобы выявить первопричины неэффективной работы, и принимай действенные меры.

· Создай такой процесс, который почти не требует запасов. Это позволит выявить потери времени и ресурсов. Когда потери очевидны для всех, их можно устранить в ходе непрерывного совершенствования (кайдзен).

· Оберегай базу знаний об организации своей компании, не допускай текучести кадров, следи за постепенным продвижением сотрудников по службе и сохранением накопленного опыта.

· При завершении основных этапов и окончания всей работы произведи анализ (хансей) ее недостатков и открыто говори о них. Разработай меры, которые предупредят повторение ошибок.

· Вместо того чтобы изобретать колесо, когда начинаешь новую работу или когда появляется новый менеджер, научись стандартизировать лучшие приемы и методы.

ПРИНИМАЙ УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ С УЧЕТОМ ДОЛГОСРОЧНОЙ ПЕРСПЕКТИВЫ, ДАЖЕ ЕСЛИ ЭТО НАНОСИТ УЩЕРБ КРАТКОСРОЧНЫМ ФИНАНСОВЫМ ЦЕЛЯМ

Ну об этом говорят многие и вроде как очевидно, но для крупных компаний все совсем не так. Дело в том, что все крупные компании в США обязаны продавать свои акции на бирже. И цена акции определяет, является ли компания эффективной или нет. Ну а цена акции, в первую очередь, зависит от дивидендов. Поэтому, некоторые (хотя судя по книгам многие) топ-менеджеры часто жертвуют долгосрочной перспективной ради того, чтоб показать в текущем квартале максимальную прибыль.

В японских компаниях за прибылями и ценой акций не гонятся. Они в первую очередь смотрят на удовлетворенность клиента и всегда делают инвестиции именно в долгосрочную инвестицию. А все текущие цели являются подцелями этой самой генеральной цели.

Используй системный и стратегический подходы при постановке целей, причем все оперативные решения должны быть подчинены такому подходу. Осознай свое место в истории компании и старайся вывести ее на более высокий уровень. Работай над организацией, совершенствуй и перестраивай ее, двигаясь к главной цели, которая важнее, чем получение прибыли. Концептуальное понимание своего предназначения - фундамент всех остальных принципов.

Твоя основная задача - создавать ценность для потребителя, общества и экономики. Оценивая любой вид деятельности в компании, учитывай, решает ли она эту задачу.

Будь ответственным. Стремись управлять своей судьбой. Верь в свои силы и способности. Отвечай за то, что делаешь, поддерживай и совершенствуй навыки, которые позволяют тебе производить добавленную ценность.

ПРИНЦИП 2

ПРОЦЕСС В ВИДЕ НЕПРЕРЫВНОГО ПОТОКА СПОСОБСТВУЕТ ВЫЯВЛЕНИЮ ПРОБЛЕМ

Этот принцип полностью посвящен системе непрерывного потока, который сводит все запасы к минимум, а нужное сырье или детали идут дальше напрямую.

Такой подход сводит к минимум возможность брака и упущения каких-то неточностей. Представьте ситуацию, что в производственный процесс закралась ошибка. И вы производите и производите товары, которые идут на склад. Недели через две ваша партия попадает на следующий этап производства. И тут замечают, что запчасти бракованные. Но все эти две недели вы выпускали именно эти бракованные детали.

При подходе непрерывного потока такой ситуации не может произойти, поскольку только что выпушенный продукт сразу же идет в следующий цех, где тут же попадает в работу. И если у него есть дефект – это сразу замечается.

Перестрой технологический процесс так, чтобы создать непрерывный поток, эффективно обеспечивающий добавление ценности. Сократи до минимума время, которое незавершенная работа находится без движения.

Создавай поток движения изделий или информации и налаживай связи между процессами и людьми, чтобы любая проблема выявлялась немедленно.

Этот поток должен стать частью организационной культуры, понятной для всех. Это ключ к непрерывному совершенствованию и развитию людей.

ПРИНЦИП 3

ИСПОЛЬЗУЙ СИСТЕМУ ВЫТЯГИВАНИЯ, ЧТОБЫ ИЗБЕЖАТЬ ПЕРЕПРОИЗВОДСТВА

Система вытягивания означает, что вы не начинаете производить до тех пор, пока не будет необходимости в данном товаре.

Ну, например, поступил заказ на 100 автомобилей. На них нужно 100 рулей и 400 колес. Так вот, именно в тот момент, когда начинают делать 100 корпусов, начинают делать 100 рулей. А не как обычно – наделаем рули, а потом когда-то они понадобятся…

Т.е. конечный товар вытягивает все составляющие, а не мы делаем из того что есть..

Сделай так, чтобы внутренний потребитель, который принимает твою работу, получил то, что ему требуется, в нужное время и в нужном количестве. Основной принцип: при системе «точно вовремя» запас изделий должен пополняться только по мере их потребления.

Сведи к минимуму незавершенное производство и складирование запасов. Держи в запасе небольшое число изделий и пополняй эти запасы по мере того, как их забирает потребитель.

Будь восприимчив к ежедневным колебаниям потребительского спроса, которые дают больше информации, чем компьютерные системы и графики. Это поможет избежать потерь при скоплении лишних запасов.

ПРИНЦИП 4

ВЫРАВНИВАЙ ОБЪЕМ РАБОТ (ХЕЙДЗУНКА)

Этот принцип гласит: работайте как черепаха, а не как заяц. Другими словами, у вас не должно быть такого, что в начале месяца мы ничего не делаем, приходим к обеду и т.д., зато в последние дни месяца мы живем сутками в офисе чтоб сделать все запланированное.

Работа должна идти равномерно, без резких перепадов. У хороших генералов героев не бывает, они им просто не нужны.

Устранение потерь - лишь одно из трех условий успеха бережливого производства. Устранение перегрузки людей и оборудования и сглаживание неравномерности графика производства не менее важны. Этого часто не понимают в компаниях, которые пытаются применять принципы бережливого производства.

Работай над равномерным распределением нагрузки во всех процессах, связанных с производством и обслуживанием. Такова альтернатива чередованию авралов и простоев, характерных для массового производства.

ПРИНЦИП 5

СДЕЛАЙ ОСТАНОВКУ ПРОИЗВОДСТВА С ЦЕЛЬЮ РЕШЕНИЯ ПРОБЛЕМ ЧАСТЬЮ ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ КУЛЬТУРЫ, ЕСЛИ ТОГО ТРЕБУЕТ КАЧЕСТВО

Этот принцип гласит, что если вы заметили проблему, не стоит игнорировать ее, делать заплатку или костыли. Следует максимально проработать эту проблему, найти самую первую первопричину. Если это необходимо – приостановите производственный процесс, ликвидируйте проблему и только потом запускайте производство снова.

Качество для потребителя определяет твое ценностное предложение.

Используй все доступные современные методы обеспечения качества.

Создавай оборудование, которое способно самостоятельно распознавать проблемы и останавливаться при их выявлении. Разработай визуальную систему извещения лидера команды и ее членов о том, что машина или процесс требуют их внимания. Дзидока (машины с элементами человеческого интеллекта) - фундамент для «встраивания» качества.

Позаботься о том, чтобы в организации существовала система поддержки, готовая к оперативному решению проблем и принятию корректирующих действий.

Принцип остановки или замедления процесса должен обеспечивать получение необходимого качества «с первого раза» и стать неотъемлемой частью производственной культуры компании. Это повысит производительность процессов в перспективе.

ПРИНЦИП 6

СТАНДАРТНЫЕ ЗАДАЧИ - ОСНОВА НЕПРЕРЫВНОГО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ И ДЕЛЕГИРОВАНИЯ ПОЛНОМОЧИЙ СОТРУДНИКАМ

Здесь все просто. Если задача стандартная, простая и подробно описана – любой сотрудник становиться специалистом в ее выполнении. И таким образом, не может быть простоя, если какой-то ключевой сотрудник заболел. Его тут же заменяют. Более того, поскольку задачи просты и стандартизированы – люди постоянно повышают свой навык выполнения этих задачи, а значит, делать их быстрее и качественнее, а возникшие проблемы решать самим на месте (поскольку они описаны).

Используй стабильные, воспроизводимые методы работы, это позволит сделать результат более предсказуемым, повысит слаженность работы, а выход продукции будет более равномерным. Это основа потока и вытягивания.

Фиксируй накопленные знания о процессе, стандартизируя лучшие на данный момент методы. Не препятствуй творческому самовыражению, направленному на повышение стандарта; закрепляй достигнутое новым стандартом. Тогда опыт, накопленный одним сотрудником, можно передать тому, кто придет ему на смену.

ПРИНЦИП 7

ИСПОЛЬЗУЙ ВИЗУАЛЬНЫЙ КОНТРОЛЬ, ЧТОБЫ НИ ОДНА ПРОБЛЕМА НЕ ОСТАЛАСЬ НЕЗАМЕЧЕННОЙ

В Тойота есть принцип, что все отчеты должны помещаться на лист формата А3. Если не помещается – значит информацию надо сокращать. Именно этот формат идеально подходит (по их точки зрения), чтоб грамотно и обосновано принять решение.

Кроме того, они используют различные визуальные (реальные) сигналы – цветные стикеры, флипчарты и т.д. Они стараются минимально использовать электронные системы, а именно что-то понятное и визуальное.

Используй простые визуальные средства, чтобы помочь сотрудникам быстро определить, где они соблюдают стандарт, а где отклонились от него.

Не стоит использовать компьютерный монитор, если он отвлекает рабочего от рабочей зоны.

Создавай простые системы визуального контроля на рабочих местах, способствующие поддержанию потока и вытягивания.

По возможности сократи объем отчетов до одного листа, даже если речь идет о важнейших финансовых решениях.

ПРИНЦИП 8

ИСПОЛЬЗУЙ ТОЛЬКО НАДЕЖНУЮ, ИСПЫТАННУЮ ТЕХНОЛОГИЮ

ДАО Тойоты включает такой принцип, что не все новое обязательно следует тут же применять. Это относится как к технологиям, так и методикам. Нельзя ставить самую новую систему, пока она не зарекомендовала себя как супер-надежную и безотказную. Ведь для их системы «точно-вовремя» и непрерывного производства, даже незначительная остановка или сбой в работе может повлиять на весь процесс.

Но при этом, они очень открыты ко всему новому. Спонсируют интересные проекты, новые технологии, но в работу берут их только в том случае, если они себя зарекомендовали именно со стороны гарантий стабильности.

Технологии призваны помогать людям, а не заменять их. Часто стоит сначала выполнять процесс вручную, прежде чем вводить дополнительное оборудование.

Новые технологии часто ненадежны и с трудом поддаются стандартизации, а это ставит под угрозу поток. Вместо непроверенной технологии лучше использовать известный, отработанный процесс.

Прежде чем вводить новую технологию и обрудование, следует провести испытания в реальных условиях.

Отклони или измени технологию, которая идет вразрез с твоей культурой, может нарушить стабильность, надежность или предсказуемость.

И все же поощряй своих людей не забывать о новых технологиях, если речь идет о поисках новых путей. Оперативно внедряй зарекомендовавшие себя технологии, которые прошли испытания и делают поток более совершенным.

ПРИНЦИП 9

ВОСПИТЫВАЙ ЛИДЕРОВ, КОТОРЫЕ ДОСКОНАЛЬНО ЗНАЮТ СВОЕ ДЕЛО, ИСПОВЕДУЮТ ФИЛОСОФИЮ КОМПАНИИ И МОГУТ НАУЧИТЬ ЭТОМУ ДРУГИХ

Если американский менеджмент рекомендует нанимать крутых специалистов, хеад-хатнить, то практически все японские компании, в том числе и Тойота, категорична в этом вопросе – они настаивают на том, что надо воспитывать лидеров внутри компании. Только тогда руководитель будет знать всю работу, от финансов до самого последнего болтика изнутри, исповедовать философию компании.

Вообще, философии компании восточные компании уделяют очень много внимания. Ценности сотрудников намного важнее их знаний в данном случае.

Лучше воспитывать своих лидеров, чем покупать их за пределами компании.

Лидер должен не только выполнять поставленные перед ним задачи и иметь навыки общения с людьми. Он должен исповедовать философию компании и подавать личный пример отношения к делу.

Хороший лидер должен знать повседневную работу как свои пять пальцев, лишь тогда он сможет стать настоящим учителем философии компании.

ПРИНЦИП 10

ВОСПИТЫВАЙ НЕЗАУРЯДНЫХ ЛЮДЕЙ И ФОРМИРУЙ КОМАНДЫ, ИСПОВЕДУЮЩИЕ ФИЛОСОФИЮ КОМПАНИИ

Десятый принцип более подробно рассказывает про философию компании, команды и отдельных сотрудников. Правильные взгляды на политику компании должны быть не только для высшего руководства, но и обязательным атрибутом каждого сотрудника компании.

Создавай сильную, стабильную производственную культуру с долговечными ценностными ориентациями и убеждениями, которые разделяют и принимают все.

Обучай незаурядных людей и рабочие команды действовать в соответствии с корпоративной философией, которая позволяет достичь исключительных результатов. Трудись не покладая рук над укреплением производственной культуры.

Формируй межфункциональные группы, чтобы повысить качество и производительность и усовершенствовать поток за счет решения сложных технических проблем. Вооружи людей инструментами, которые позволяют совершенствовать компанию.

Неустанно обучай людей работать в команде на общую цель. Освоить работу в команде должен каждый.

ПРИНЦИП 11

УВАЖАЙ СВОИХ ПАРТНЕРОВ И ПОСТАВЩИКОВ, СТАВЬ ПЕРЕД НИМИ ТРУДНЫЕ ЗАДАЧИ И ПОМОГАЙ ИМ СОВЕРШЕНСТВОВАТЬСЯ

Этот принцип гласит о том, что ваши поставщики и подрядчики не враги вам, а именно партнеры в стратегическом плане. Это означает, что вы должны помогать им, консультировать, подсказывать, проводить тренинги и т.д.

Например, в США компании-производители авто (ФОРД, ДЖ, Крайслер) выжимают из своих поставщиков все что только можно (требуют скидки, отсрочки платежа, да и просто элементарное неуважение. Ведь кто они, и кто мы?)

У Тойоты совсем иной подход. Они уверены, что просто обязаны следить за своими партнерами, обучать их, чтоб они развивались вместе с вами. Ведь если вы друг с другом как враги – они рано или поздно подставят вас (специально или случайно – не так важно). Например, вы за счет новых технологий вы удвоили свои производственные мощности, и не поделились этой технологией с поставщиком. Получается, что вы не можете развиваться, т.к. вам надо или срочно искать второго поставщика (а это риски), или теперь вы попадаете в зависимость к нему (он может диктовать свои условия поставок).

Уважай своих партнеров и поставщиков, относись к ним, как к равноправным участникам общего дела.

Создавай для партнеров условия, стимулирующие их рост и развитие. Тогда они поймут, что их ценят. Ставь перед ними сложные задачи и помогай решать их.

ПРИНЦИП 12

ЧТОБЫ РАЗОБРАТЬСЯ В СИТУАЦИИ, НАДО УВИДЕТЬ ВСЕ СВОИМИ ГЛАЗАМИ (ГЕНТИ ГЕНБУЦУ)

Этот принцип гласит о том, что при принятии решения надо полагаться только на те данные, в которых вы уверены на 100%. А это возможно только в тогда, когда вы сами их проверили.

Аналогично и при какой-то проблеме. Например, инженер говорит, что поломался какой-то пресс. Чтоб разобраться во всем (кто виноват и что делать), вы, как руководитель, должны пойти и сами посмотреть, что там не так (а мы помним, что руководитель отлично знает как что работает).

Решая проблемы и совершенствуя процессы, ты должен увидеть происходящее своими глазами и лично проверить данные, а не теоретизировать, слушая других людей или глядя на монитор компьютера.

В основе твоих размышлений и рассуждений должны лежать данные, которые проверил ты сам.

Даже представители высшего руководства компании и руководители подразделений должны увидеть проблему своими глазами, лишь тогда понимание ситуации будет подлинным, а не поверхностным.

ПРИНЦИП 13

ЕПРИНИМАЙ РЕШЕНИЕ НЕ ТОРОПЯСЬ, НА ОСНОВЕ КОНСЕНСУСА, ВЗВЕСИВ ВСЕ ВОЗМОЖНЫЕ ВАРИАНТЫ; ВНЕДРЯЯ ЕГО, НЕ МЕДЛИ (НЕМАВАСИ)

У этого высказывания есть наш аналог – семь раз отмерь, один раз отрежь. Другими словами, решения принимаются долго, рассматриваются с разных сторон, обсуждаются, критикуются и анализируются. Но как только решение принято – оно моментально начинает внедрятся в жизнь. Никаких отсрочек и промедлений.

Такой пример. В европейской или американской компании сотрудник приходит к шефу и говорит – смотрите, у меня вот такая идея. Это повысит производительность на 15%. И там его похвалят, молодец, проявил инициативу.

В Тойоте же у него спросят – а какие побочные эффекты? Какие альтернативы ты рассмотрел? Почему из всех вариантов ты выбрал именно этот? И т.д. Но зато как только решение приняли – сразу же начинают реализовывать, без кучи дополнительных собраний и отсрочек.

Не принимай однозначного решения о способе действий, пока не взвесишь все альтернативы. Когда ты решил, куда идти, следуй избранным путем без промедления, но соблюдай осторожность.

Немаваси - это процесс совместного обсуждения проблем и потенциальных решений, в котором участвуют все. Его задача - собрать все идеи и выработать единое мнение, куда двигаться дальше. Хотя такой процесс и занимает довольно много времени, он помогает осуществить более масштабный поиск решений и подготовить условия для оперативной реализации принятого решения.

ПРИНЦИП 14

СТАНЬТЕ ОБУЧАЮЩЕЙСЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ ЗА СЧЕТ НЕУСТАННОГО САМОАНАЛИЗА (ХАНСЕЙ) И НЕПРЕРЫВНОГО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ (КАЙДЗЕН)

И последний принцип призывает постоянно развиваться, строить самообучающуюся организацию, которая сможет приспособится к любым условиям. Это поможет сократить расходы по очень многим статьям.

Вообще, про самообучающиеся организации сейчас довольно много книг и статей, поэтому, думаю, особо много тут распространяться не надо.

Главное понимать, что организация это живой организм, и живет он жизнью своих сотрудников, их взглядами, философией, проблемами. Если все сотрудники отлично себя чувствуют, с удовольствием ходят на работу, повышают свой уровень, постоянно учатся – все это отражается и на самой организации.

Ну вот и все принципы от ДАО TOYOTA. Переварите эту информацию. Уверен, многое сможете применить и для своей компании.

Как только процесс стабилизировался, используй инструменты непрерывного совершенствования, чтобы выявить первопричины неэффективной работы, и принимай действенные меры.

Создай такой процесс, который почти не требует запасов. Это позволит выявить потери времени и ресурсов. Когда потери очевидны для всех, их можно устранить в ходе непрерывного совершенствования (кайдзен).

Оберегай базу знаний об организации своей компании, не допускай текучести кадров, следи за постепенным продвижением сотрудников по службе и сохранением накопленного опыта.

При завершении основных этапов и окончании всей работы произведи анализ (хансей) ее недостатков и открыто говори о них. Разработай меры, которые предупредят повторение ошибок.

Вместо того чтобы изобретать колесо, когда начинаешь новую работу или когда появляется новый менеджер, научись стандартизовать лучшие приемы и методы.

1. Принимай управленческие решения с учётом долгосрочной перспективы, даже если это наносит ущерб краткосрочным финансовым целям.

2. Процесс в виде непрерывного потока способствует выявлению проблем.

3. Используй "вытягивающую" схему, чтобы избежать перепроизводства. Организация работы производства требует, чтобы потребитель получил то, что ему требуется, в нужное время и в нужном количестве.

4. Выравнивай объёмы работ. Для того, чтобы создать правильное бережливое производство и добиться улучшение качества обслуживания, нужно выровнять график производства, не всегда строго следуя порядку поступления заказов.

5. Останавливай производство, если того требует качество.

6. Стандартные задачи и делегирование полномочий сотрудникам — основа непрерывного совершенствования.

7. Используй визуальный контроль, чтобы ни одна проблема не осталась незамеченной.

8. Используй только надёжную, испытанную технологию.

9. Воспитывай лидеров, которые досконально знают своё дело, исповедуют философию компании и могут научить этому других.

10. Воспитывай незаурядных людей и формируй команды, исповедующие корпоративную философию.

11. Уважай своих партнёров и поставщиков, ставь перед ними трудные задачи и помогай совершенствоваться.

12. Хочешь разобраться в ситуации — посмотри на всё своими глазами.

13. Принимай решение не торопясь, взвесив все возможные варианты.

14. Сделай свою компанию обучающейся организацией за счёт неустанного анализа и непрерывного совершенствования.

Вытягивающее производство (англ. pull production) — схема организации производства, при которой объёмы продукции на каждом производственном этапе определяются исключительно потребностями последующих этапов (в конечном итоге — потребностями заказчика). Наряду со схемой «точно вовремя» вытягивающая производственная схема — часть концепции «аскетичного», или «бережливого» производства. Wikipedia