Логистический процесс транспортировки в цепи поставок. Все звенья цепи: Supply Chain Management в «Газпром нефть

Заезжая на АЗС любой крупной нефтяной компании, мы фактически на 100% уверены, что сможем заправить свою машину именно тем топливом, которое необходимо. При этом мы, разумеется, не задумываемся о том, что находимся в самом конце длинной и сложной цепи, проходя которую, нефть превращается в нефтепродукты, нефтепродукты перемещаются в пространстве всеми возможными видами транспорта (исключая разве что воздушный), проходят несколько этапов накопления и перевалки, в конце концов оказываясь в танках заправочной станции, причем именно в тех объемах и пропорциях, которые необходимы в данном месте в данный момент времени. Любые сбои в этой цепи несут бизнесу проблемы, так как рынок ошибок не прощает: если предложение превысит спрос, придется торговать в убыток, в обратном случае появится упущенная выгода и недовольные клиенты. Сохранять баланс позволяет система управления цепями поставок (Supply Chain Management, SCM), позволяющая не только оперативно вести регулировку всех факторов — от объема производства и продуктовой корзины НПЗ до распределения топлива между станциями, — но и прогнозировать изменение рыночной ситуации.

Рост на падающем рынке

На процессы, входящие в сферу логистики, приходится значительная часть издержек в любой системе «производство — транспортировка — сбыт», а значит, здесь же кроются значительные возможности для оптимизации и повышения эффективности бизнеса. Поэтому максимально рациональному выстраиванию потоков движения сырья и продуктов от производства к потребителю всегда уделяла повышенное внимание любая компания, претендующая на успех. Совершенно новые возможности для этого появились с развитием информационных технологий. С компьютерной революцией связано и появление в 80‑х годах прошлого века термина «управление цепями поставок». В числе его авторов такие гуру системной интеграции и оптимизационного консалтинга, как американские i2 Technologies и Аrthur Andersen.*

Крупным компаниям оптимизация в цепях поставок приносит миллионы долларов дополнительной прибыли

По сути, речь идет об интеграции ключевых бизнес- процессов, а инструментом этой интеграции в системе управления цепями поставок выступают специальные программные продукты. SCM-решения создают оптимальные планы использования существующих технологических возможностей, определяя, что, когда и в какой последовательности надо изготавливать, с учетом ограничений мощностей, сырья и материалов, строят алгоритм распределения произведенных продуктов исходя из внешних и внутренних факторов. Для крупных компаний с большими объемами производства и развитой, географически распределенной сбытовой сетью оптимизация в цепях поставок приносит миллионы долларов дополнительной прибыли. Поэтому неудивительно, что при сегодняшней осторожности бизнеса в инвестировании сегмента информационных технологий рынок программного обеспечения в области управления цепочками поставок активно растет. По данным Gartner, в 2013 году его объем составил $8,9 млрд, что на 7,3% больше, чем годом ранее.

«Газпром нефть» развивает свою систему управления цепями поставок на базе продуктов компании AspenTech — ведущего поставщика программного обеспечения для оптимизации и инженерного моделирования производственных процессов в нефтегазовой отрасли. На рынке оптимизационного софта доля AspenTech более 80% — на программных продуктах этого производителя работают практически все НПЗ мира.

На оперативном уровне

В России более-менее активное развитие SCM-систем началось лишь в 2000‑х. В «Газпром нефти» отправной точкой в реализации программы Supply Chain Management стал 2007 год. Во многом начинать пришлось практически с чистого листа. При распределении нефтепродуктов на этапе планирования практически не учитывались ни изменения производственных планов заводов, ни объемные ограничения рынков, ни информация о ценах и затратах в точках продаж. Использовавшаяся заводами «Газпром нефти» система RPMS имела достаточно серьезные ограничения для развития оптимизационных моделей, к тому же на уровне компании не было единых подходов к использованию моделей планирования, а сами системы моделирования не были интегрированы с информационными системами компании. Не имели особой связи между собой и IT-системы планирования и контроля исполнения планов. Автоматизированной аналитической системы экономического анализа плановых и фактических данных не было вообще. Более того, существовавшая в компании IT-архитектура не позволяла даже получать актуальную детализированную информацию о процессе поставок нефтепродуктов.

Новая система оптимизации планирования производства начала работать на омском и ярославском заводах компании уже в начале 2008 года: место RPMS заняла Aspen PIMS, обладающая похожими принципами работы, но более удачно адаптированная под современные требования пользователей и цели моделирования в переработке, а потому более эффективная и удобная. «Завод — это очень гибкое производство с большим количеством установок, потоков между ними, поэтому просчитать вручную, что мы должны произвести, чтобы получить максимальный эффект, практически невозможно, — пояснил начальник управления оперативного планирования и контроллинга „Газпром нефти“ Владимир Рефлов. — За счет оптимизации корзины нефтепродуктов мы по максимуму извлекаем из нефти наиболее маржинальные продукты, получая дополнительный доход».

Систему оптимизацию логистики и продаж развивали также на платформе Aspen — Petroleum Supply Chain Planner (ранее DPO), и именно специалистам «Газпром нефти» впервые в отечественной отраслевой истории развития SCM удалось наиболее эффективно интегрировать ее с системой оптимизационного планирования переработки. «Интегрированная система оптимизационного планирования позволяет достичь синергетического эффекта в процессах распределения и производства нефтепродуктов. В системе оптимизации логистики и продаж мы просчитываем то, что нам нужно произвести на заводах, с тем чтобы с учетом транспортировки, хранения, ценовых и затратных параметров мы получили максимальную маржу, — отметил начальник отдела оптимизационного планирования „Газпром нефти“ Денис Петренчук. — Если описывать процесс в направлении движения материальных потоков, то в PIMS мы просчитываем корзину наиболее маржинальных продуктов и в DPO наиболее эффективно их продаем. Для интеграции этих систем мы вместе со специалистами AspenTech разработав абсолютно новый механизм, который работает до сих пор».

Сегодня уже можно говорить о том, что процессы оперативного планирования в компании автоматизированы на высоком уровне. Однако в управлении оперативного планирования и контроллинга «Газпром нефти» напоминают, что планирование без контроля исполнения планов не стоит практически ничего.

Баланс эффективности

По информации Владимира Рефлова, в рамках системы ERP** SAP выполнение баланса ресурсов контролируется очень жестко — и это тоже уникально для российского рынка, где пока процесс ресурсного планирования, как правило, оторван от процесса выполнения плана продаж трейдинговыми подразделениями. «У нас, если ресурс в балансе не выделен, сбыт продать его не сможет, — пояснил господин Рефлов. — Любые изменения в планах проходят через процедуру дополнительных расчетов, без которой ни одного вагона сверх баланса отгрузить невозможно, все контролируется на аппаратном уровне. Конечно, такая жесткость требует и соответственного качества информации во входных потоках — насколько качественно сделан прогноз, настолько качественным получится и план».

Точность прогнозов сегодня достаточно высока в первую очередь за счет мотивированности самих сбытовых подразделений. «Если неправильно спрогнозированы исходные данные, предприятию на основе баланса выделяется больше ресурса, чем нужно, и исходя из этого формируется план по выручке, который подразделение не сможет выполнить. В противоположной ситуации, то есть при недозаказе продукта, коммерческое подразделение зарабатывает меньше, чем могло бы, а значит, работает неэффективно. Поэтому сейчас все заинтересованы в том, чтобы прогноз был наиболее близок к реальности», — пояснил Владимир Рефлов.

Усовершенствование процесса планирования продолжается, и одно из важнейших направлений развития — формирование оперативных планов на несколько месяцев, так называемое скользящее многопериодное планирование. Развитие этого функционала облегчит жизнь многим подразделениям компании. Производственные подразделения будут иметь четкое представление о том, что их ждет в будущем, и смогут лучше планировать загрузку мощностей и резервуарных парков, что особенно важно при смене сезонов. Логисты смогут с высокой степенью уверенности планировать заказ транспортных мощностей и получат еще один достоверный источник информации для более эффективного взаимодействия с поставщиками логистических услуг. Трейдинговые подразделения смогут лучше прогнозировать свою деятельность и загрузку нефтебазовых мощностей, получат согласованное видение транспортных и производственных возможностей компании, что облегчит принятие решений по достижению оперативных и среднесрочных целей.

Другое направление развития — разработка автоматизированных инструментов календарного планирования. Сейчас календарные планы производства формируются практически вручную, на базе ограниченного функционала платформы Excel. Проблема здесь не только в низкой скорости процесса, но и в его нетиражируемости: навыками и опытом, необходимыми для грамотного формирования календарных планов, обладает ограниченное количество специалистов. Внедрение автоматизированных инструментов делает экспертные знания общим достоянием.

При календарном планировании отгрузок в ручном режиме проблема оперативности уже становится критичной: большое количество информации, с которой работают логисты, делает процесс пересчета планов трудозатратным и долгим. Еще один актуальный SCM-проект — под названием БАЛИ — также направлен на повышение оперативности — оперативности в получении информации, а главное, его реализация позволит сформировать целостную картину исполнения планов по всей цепочке движения нефтепродуктов.

Основная мысль проекта БАЛИ — понимать, какой ресурс и где находится в текущий момент

БАЛИ и СОУС

Главная задача БАЛИ — нивелировать последствия лоскутной автоматизации процессов учета, которой, как практически любая российская компания, не избежала и «Газпром нефть». «В России так сложилось, что все системы и процессы внедряются кусочно, так как нужен быстрый результат, — рассказал Владимир Рефлов. — По науке, конечно, надо сначала разработать комплексную концепцию, методологию, под которую подкладываются системы, — тогда все будет работать органично. Но на это необходимо 7-10 лет, поэтому делались быстрые проекты, которые теперь приходится сшивать».

Впрочем, по оценке господина Рефлова, задачу несколько упрощает то, что в России, по сути, сегодня существуют две глобальные учетные системы: SAP и 1С. Поэтому основная сложность — не в соединении блоков, а в методологии сбора данных. «Основная мысль проекта БАЛИ — понимать, какой ресурс и где у нас находится в текущий момент, — дополнил коллегу Денис Петренчук. — В том или ином виде вся интересующая информация в компании есть, но из-за несогласованности по системам, по срокам, по форматам, по видению, по экспертному мнению сбор данных для принятия управленческого решения требует большого количества времени. Мы хотим, чтобы все данные собирались в системе по единой методологии».

Первый (и самый сложный) этап сбора данных, их анализа, агрегации практически завершен — в рамках пилотного проекта, реализовывавшегося на базе одного перерабатывающего и двух сбытовых предприятий компании. «Мы убедились — цепочка работает, теперь на повестке вопрос тиражирования, — сообщил Владимир Рефлов. — Конечно, доработки еще потребуются, но это уже дело техники, самый главный шаг мы сделали».

ЦЕЛИ И ЗАДАЧИ БАЛИ

Запуск в промышленную эксплуатацию системы БАЛИ станет важной вехой и в реализации проекта создания системы оперативного управления событиями (СОУС), позволяющей оперативно реагировать на любые внешние и внутренние воздействия, влияющие на процесс выполнения планов. Еще одна задача СОУС — определять причину происшествия, оценивать его финансовое воздействие на плановые показатели и корректировать финансовый результат подразделений, участвовавших в событии. То есть фактически оцифровывать экономическую эффективность принятых оперативных решений. «СОУС — наиболее сложная система в методологическом плане, при этом достаточно простая с точки зрения технического исполнения, — отметил начальник управления оперативного планирования и контроллинга. — Самый главный вопрос — как посчитать стоимость принятых решений? Автоматизировать эту операцию практически невозможно, потому что каждое из событий, даже если они очень похожи, может быть вызвано совершенно разными причинами. И вот здесь нам очень может помочь БАЛИ, потому что, если мы видим всю цепочку — где перекос, где задержался продукт, — в принципе, будет понятно, по какой причине. А решение по каждому конкретному событию, конечно, должен принимать человек».

Кстати, человеческий фактор в процессе развития SCM — этой, казалось бы, полностью IT-истории — на самом деле играет важную роль, и в «Газпром нефти» это учитывают. В первую очередь создавая благоприятную среду для взаимодействия участников процесса, находящихся во всех звеньях цепи управления поставками. Для этого уже создан центр компетенций оптимизационного планирования в нефтепереработке, в рамках которого специалисты общаются, консультируют друг друга, вместе ищут решения возникающих проблем при внедрении IT-систем, сами становятся инициаторам перспективных разработок. То есть речь идет о формировании сильной профессиональной команды, способной выполнять в том числе функции внутреннего консультанта.

ЦЕЛЬ СОЗДАНИЯ СИСТЕМЫ ОПЕРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ СОБЫТИЯМИ (СОУС). Инфографика: Рамблер Инфографика / Олег Васильев

Специфика и приоритеты

Эффект от внедрения системы управления цепями поставок в «Газпром нефти» приближается к 2 млрд рублей. В России компания — отраслевой лидер направления. О положении относительно мировой нефтянки с точки зрения развитости SCM судить сложно — слишком непохожи задачи компаний в разных странах. У европейцев развито календарное планирование при фактическом отсутствии оперативного — позволяют небольшие территории деятельности. В Америке очень специфичная транспортная система — при отсутствии трубопроводного транспорта и ограниченности железнодорожного акцент делается на автомобильный. «Сложно сравнивать несравнимые вещи, — считает Денис Петренчук. — Из-за нашей специфики мы являемся одними из самых активных пользователей систем оптимизации распределения продукции и, наверное, наиболее полно проработали этот процесс по сравнению с западными коллегами».

В числе приоритетных задач программы развития SCM специалисты департамента экономики и инвестиций блока логистики, переработки и сбыта «Газпром нефти» назвали в первую очередь внедрение процессов многопериодного планирования производства и распределения нефтепродуктов, а также создание автоматизированной системы календарного планирования. Важная задача — модернизация систем измерения на заводах. Это позволит реализовывать существующие оптимизационные модели с максимальным эффектом, причем дополнительную прибыль даст даже простое снижение существующей погрешности измерений. За счет более точного описания процессов, планирования распределения нефтепродуктов, формирования календаря заметно повысится вероятность исполнения планов, а значит, появится возможность повысить детализацию планирования поступления средств в компанию. Эффективное управление этими средствами — это, конечно, уже вне сферы SCM. Это просто еще одно направление повышения эффективности бизнеса компании — комплексной задачи, в которой развитие системы управления цепями поставок занимает далеко не последнее место.

* Компании прекратили свое существование: Arthur Andersen — в 2002 году, после скандала вокруг банкротства клиента АА, компании Enron, а i2 Technologies в 2011 году поглощена JDA Software

** ERP-система — программный пакет, реализующий стратегию планирование ресурсов предприятия (Enterprise Resource Planning, ERP), позволяющий интегрировать процессы производства, управления трудовыми ресурсами, активами, финансами, ориентированный на непрерывную балансировку и оптимизацию ресурсов предприятия

Этапы развития SCM

1. Оптимизационное планирование распределение нефтепродуктов
До начала проекта	Актуальное состояние
Отсутствие прозрачности процесса планирования распределения нефтепродуктов Распределение нефтепродуктов без учета гибкости производственных планов Отсутствие учёта объемных ограничений по рынку и логистическим возможностям на этапе планирования Отсутствие учета информации по ценам и затратам в точках продаж при распределении нефтепродуктов на этапе планирования	Реализованы модели DPO для планирования распределения нефтепродуктов и нефти, календарного планирования поставок нефти и нефтепродуктов. На этапе планирования проводятся многосценарные расчеты с использованием векторов производства всех НПЗ компаний. В модели распределения DPO используется свыше 1500 детализированных ограничений по рынкам сбыта, направлениям поставок, возможностям отгрузок и перевалов, ценовым и затратным показателям. Планирование и распределение нефтепродуктов проводится по конкретным направлениям поставок и клиентам. Разработана и функционирует гибкая система отчетности для анализов результатов расчетов DPO интегрировано с PIMS и SAP для сокращения времени актуализации данных во всех системах.
Развитие
Наличие единого центра развития и управления моделями Интеграция оптимизационных моделей распределения нефтепродуктов с системами прогнозирования спроса и календарных отгрузок Развитие системы скользящего многопериодного планирования и моделирования процессов поставки сырья, производства продукции и ее распределения Повышение скорости проведения расчетов за счет использования самых современных IT-решений
2. Оптимизационное планирование производства нефтепродуктов
До начала проекта	Актуальное состояние
Отсутствие единой программы по развитию системы производственного планирования Ограниченные возможности развития модели из-за особенности системы RPMS Отсутствие единых подходов и процедур при использовании модели планирования для всех НПЗ компаний Отсутствие интеграции систем моделирования с информационными системами компаний	Использование единого гибкого и мощного инструментв моделирования на всех НПЗ компаний, в "СМ" и NIS. Развитые модели НПЗ (моделирование первичных процессов, вторичных процессов (ОНПЗ, МНПЗ), моделирование с использованием инженерных программ (ЯНОС), актуализированные модели NIS). Единый порядок использования моделей в КЦ для всех НПЗ компаний при многосценарных расчетах PIMS-DPO. Полностью интегрированное с информационными системами компаний (DPO, SAP) решение. Проведение на постоянной основе конференций пользователей PIMS "Газпром нефти".
Развитие
Наличие собственного центра компетенций, позволяющего внедрять лучшие практики без привлечения внешних консультантов Завершение аудита моделей МНПЗ и их доработка с учетом предложений Развитие модели ОНПЗ в части моделирования производственных процессов (base + delta, схема ВСГ и пр.) Аудит моделей Развитие моделей ЯНОС в части использования данных инженерных моделей Внедрение и использование на постоянной основе инструментов нелинейной оптимизации PIMS-AO, моделирования качества нефти, визуализация отчетности и пр.
3. Процесс исполнения планов и контроллинга
До начала проекта	Актуальное состояние
Большая трудоемкость процессов ведения балансов нефтепродуктов Отсутствие интеграции между IT-системами планирования и контроля исполнения планов Отсутствие единого хранилища информации по изменениям планов на этапе их использования Отсутствие аналитической IT-системы экономического анализа плановых и фактических данных Отсутствие детализации информации. Невозможность получения информации об актуальном состоянии поставок нефтепродкутов	Автоматизация процессов контроля исполнения планов в системе SAP. Интеграция IT-системы планирования и использование в единый контур (DPO — PIMS — SAP). Проводится экономическая оценка всех изменений плановых данных. Процесс автоматизирован. Осуществляется хранение всех изменений плановой информации, возникающих на этапе исполнения (SAP). Планирование и контроль исполнения осуществляются на едином базисе (информация по конкретным НБ и клиентам). Реализована система аналитической отчетности учитывающая плановую информацию и актуальные данные из транзакционной системы (SAP)
Развитие
Развитие синергетического эффекта от использования инструментов планирования, исполнения и контроля за счет их развития в рамках единой концепции SCM Реализация и развитие продуктивной системы учета актуальной информации о движении продукции по всей цепочке поставок «Газпром нефти» (БАЛИ) Реализация и развитие продуктивной системы оперативного управления событиями по всей цепочке поставок «Газпром нефти» (СОУС) Развитие аналитических и вероятностных инструментов для цепочки постовок «Газпром нефти» Внедрение и развитие инструментов прогнозирования, календарного планирования пр-ва и отгрузок. Использование самых современных IT-решений

Текст: Сергей Орлов

По нашему мнению, транспортировка - это изменение местонахождения товарно-материальных ценностей с помощью транспортных средств.

По мнению Уотерса Д., транспортировка - это физическое перемещение материалов между участниками цепи поставок .

Сергеев В.И. считает, что транспортировка - заключается в перемещении продукции транспортным средством по определенной технологии в цепи поставок и состоящая из логистических операций и функций .

Бауэрсокс отметил, что две главные функции транспортировки таковы: перемещение грузов и их хранение .

Любой груз - сырье и материалы, сборочные детали и компоненты, незавершенная и готовая продукция - должен быть доставлен к месту дальнейшей переработки или конечного потребления. Основная функция транспортировки заключается в перемещении грузов по стоимостной цепочке. Поскольку при перемещении грузов расходуется время, деньги и экологические ресурсы, важно, чтобы этот процесс был экономически оправдан, то есть вносил реальный вклад в создание стоимости.

Менее типично использование транспорта для временного хранения грузов, поскольку транспортные средства представляют собой довольно дорогостоящие «складские мощности». Но в тех случаях, когда перемещаемый груз нужно где-то недолго выдержать, а через несколько дней отправить дальше, расходы на выгрузку и повторную погрузку на складе могут намного превысить потери от простоя загруженных транспортных средств. Так что использование транспортных средств для временного хранения грузов может оказаться выгодным также в тех ситуациях, когда складские мощности ограничены. Иногда при этом специально выбирают удлиненные «непрямые» маршруты доставки. Это увеличивает время пути, но зато решает проблему перегруженности складских помещений в пункте отправления или в пункте назначения.

Транспортировку можно организовать тремя основными способами. Во-первых, можно использовать частный транспортный парк. Во-вторых, можно на контрактной основе подрядить специализированную транспортную фирму (и даже не одну). В-третьих, можно комбинировать разные типы средств грузоперевозки, которые обеспечивают разные транспортные услуги, что позволяет удовлетворять индивидуальные потребности клиентов. Эти три способа обычно называют частными, контрактными и общими грузоперевозками.

В логистике эффективность транспортировки определяется тремя факторами: издержками, скоростью и бесперебойностью

Издержки транспортировки (транспортные расходы) складываются из затрат на перемещение грузов между географически разобщенными объектами и расходов на управление запасами в пути и их содержание. Логистическая система должна быть организована таким образом, чтобы ее общие издержки при выполнении транспортной функции оставались на минимальном уровне. При этом нужно учитывать, что использование самых дешевых средств транспортировки не всегда означает наименьшие расходы на грузоперевозку.

Скорость транспортировки - это то время, которое требуется для полного осуществления конкретной грузоперевозки. Скорость и издержки транспортировки находятся в двоякой зависимости. Во-первых, транспортные фирмы, способные перевозить грузы быстрее других, обычно устанавливают более высокие тарифы на свои услуги. Во-вторых, чем быстрее производится транспортировка, тем меньше времени запасы находятся в пути и недоступны для использования. Таким образом, при выборе наиболее подходящих и желательных методов транспортировки важнее всего соблюдать баланс между скоростью и издержками.

Бесперебойность транспортировки характеризует расхождения во времени, которое занимает конкретная грузоперевозка раз от раза.

При проектировании логистической системы необходимо поддерживать хрупкое равновесие между издержками транспортировки и качеством транспортных услуг. В некоторых условиях вполне достаточной оказывается низкозатратная и медленная транспортировка. В других ситуациях для достижения хозяйственных целей требуется высокая скорость транспортных услуг. Выбор подходящей комбинации способов транспортировки и управление ею является первейшей обязанностью логистики.

Существуют два основных принципа организации транспортировки:

• 1. Экономия за счет масштаба грузоперевозки происходит вследствие сокращения транспортных расходов на единицу груза вследствие его укрупнения. Чем больше партия отправки, тем меньше расходы на единицу груза. Это особенно актуально для железнодорожного и водного транспорта. Данный эффект возникает, когда постоянная составляющая стоимости перевозки распределяется на весь груз (административные расходы, стоимость простоев, погрузка-разгрузка, эксплуатационные расходы и т. д.).
• 2. Экономия за счет дальности маршрута происходит за счет сокращения стоимости перевозки груза на единицу расстояния. Причины этого те же, что и при экономии за счет масштаба грузоперевозки.

При оперативном управлении транспортировкой, а также при проектировании транспортной составляющей логистической системы следует придерживаться этих двух принципов .

Для того, чтобы разобраться в логике принятия решений, связанных с организацией транспортировки, нужно для начала понять хозяйственную среду, в которой осуществляются грузоперевозки, поскольку этим транспорт отличается от многих других отраслей. Хозяйственную среду осуществления перевозки можно рассмотреть на рисунке 1.6.

Рисунок 1.6 Взаимосвязи между грузоотправителем, грузополучателем и населением

В коммерческих сделках купли-продажи в транспортировке участвуют, как правило, пять сторон: грузоотправитель (первичная сторона), консигнатор (сторона, которой предназначен груз, или грузополучатель), перевозчик, государство (в лице правительственных организаций) и население.

Для того, чтобы груз пришел быстро, качественно и с наименьшими затратами грузоотправитель и грузополучатель должны решить каким видом транспорта будет осуществляться поставка.

Задача выбора вида транспорта решается во взаимной связи с другими задачами логистики, такими, как создание и поддержание оптимального уровня запасов, выбор вида упаковки и др. Основой выбора вида транспорта, оптимального для конкретной перевозки, служит информация о характерных особенностях различных видов транспорта .

Относительную значимость каждого вида транспорта можно оценить по протяженности магистралей, объему перевозок, доходности и содержанию транспортных потоков (составу перевозимых грузов).

Сравнительные логистические характеристики основных видов транспорта представлены в Таблице 1.1

Таблица 1.1 Сравнительные характеристики основных видов транспорта

Вид транспорта	Особенности транспорта
Достоинства	Недостатки
Железнодорожный	Высокая провозная и пропускная способность; регулярность и невысокая себестоимость перевозок	Большие капиталовложения на сооружение пути; большие затраты металла
	Обеспечивает массовые межконтинентальные перевозки грузов; низкую себестоимость; практически неограниченную пропускную способность	Зависимость от естественно-географических и навигационных условий, создание портового хозяйства
	Высокая провозная способность; невысокая себестоимость перевозок; небольшие капиталовложения на организацию судоходства	То же, что в морском транспорте; неравномерность глубин, сезонность работы, небольшая скорость перевозки
Автомобильный	Большая маневренность и подвижность; высокая скорость доставки груза; небольшие капиталовложения в освоение малого грузооборота на короткие расстояния	Низкая производительность труда; низкий уровень эксплуатационных показателей; плохое состояние дорожной сети
Воздушный	Высокая скорость доставки; самый короткий путь следования	Высокая себестоимость перевозки

Выделяют шесть факторов, влияющих на выбор вида транспорта:

• v время доставки,
• v частота отправлений груза,
• v надежность соблюдения графика доставки
• v способность перевозить разные грузы,
• v способность доставить груз в любую точку территории,
• v стоимость перевозки.

Для того, чтобы детально изучить факторы необходимо дать оценку различных видов транспорта в разрезе основных факторов, которые представлены в таблице 1.2.

Экспертная оценка значимости этих факторов показывает, что при выборе транспортного средства в первую очередь принимают во внимание:

надежность соблюдения графика доставки;

время доставки;

стоимость перевозки

Таблица 1.2 Оценка различных видов транспорта в разрезе основных факторов, влияющих на вид транспорта

Таким образом, выбирая транспорт должны учитываться показатели мощности и доступности в смысле провозных возможностей, технико-эксплуатационных характеристик и пространственной доступности транспорта. Также необходимо правильно выбирать перевозчиков, которые обеспечат сохранность груза в пути, выполнение требований стандартов качества перевозочного процесса, международных экологических требований и т.д.

Введение

В современной экономической науке и деловой практике логистику определяют как интегрированный процесс управления материальными и информационными потоками, который должен обеспечить максимально возможное удовлетворение нужд потребителей с минимальными общими издержками. Этот процесс охватывает все этапы хозяйственной деятельности - от разработки источников сырья и материалов до поставки готовых продуктов и услуг.

За последние десятилетия содержание логистики существенно расширилось, и из вспомогательного средства обеспечения отдельных хозяйственных процессов она превратилась в мощный инструмент организации и ведения бизнеса в целом. Каждое производственно-сбытовое предприятие в процессе функционирования сталкивается с необходимостью поиска резервов повышения конкурентоспособности. Приоритет формирования конкурентных преимуществ предполагает использование таких принципов управления, которые были бы способны в комплексе обеспечить взаимодействие всех снабженческо-производственно-сбытовых процессов наиболее эффективным образом.

На современном этапе новым подходом является управление на принципах интегрированного логистического подхода. Эта философия управления предприятием обеспечивает эффективное взаимодействие традиционных подразделений и разрешает противоречия, существующие между ними. Поэтому на многих предприятиях промышленно развитых стран стало активно использоваться новое направление менеджмента и интегрированной логистики – управление цепями поставок (Supply Chain Management).

С конца 1980-х гг. и вплоть до 2002 г. концепция SCM развивалась на основе интеграции логистических бизнес-процессов. Сегодня акцент в толковании этой концепции все больше смещается к расширению ее возможностей и представлению SCM в качестве новой концепции бизнеса. Так, известная американская организация Совет Логистического менеджмента предлагает следующее определение SCM: «Управление цепями поставок – это интеграция ключевых бизнес-процессов (в основном логистических), начинающихся от конечного пользователя и охватывающих всех поставщиков товаров, услуг и информации, добавляющих ценность для потребителей и других заинтересованных лиц». Эта концепция является естественным продолжением и развитием концепции интегрированной логистики в плане межфункциональной и межорганизационной логистической координации. Программные SCM-приложения входят в состав наиболее продвинутых интегрированных корпоративных систем управления, в частности,ERP II/CSRP-систем, гарантируя доставку необходимого товара и услуг в нужное место, точно вовремя и с оптимальными логистическими издержками.

Целостное рассмотрение и оптимизация цепей деятельности на практике приводит к лучшим результатам, чем изолированная оптимизация таких функциональных областей, как снабжение, производство/операции или распределение Известная конкретизация SCM-мышления – это концепция эффективного отклика на запросы потребителей (ECR), которая появилась в производстве продуктов питания и потребительских товаров, а затем получила распространение во многих других отраслях.

Для более эффективного анализа, планирования и проектирования цепей поставок известной международной организацией Советом по цепям поставок была разработана рекомендованная модель операций в цепях поставок (SCOR-модель).

Успешное управление цепями поставок требует множества решений по управлению потоками, продуктами, информацией и финансами. Существует три основные группы решений, так называемые фазы решений в стратегическом планировании цепей поставок:

Стратегия и сетевая структура цепей поставок (SCD)

Планирование цепей поставок (SCP).

Операции в цепях поставок (SCO).

Фаза планирования цепей поставок длится от квартала до года и начинается с прогноза спроса текущего периода для различных сегментов обслуживаемого рынка. За этот период должны быть разработаны плановые решения относительно снабжения товарами групп потребителей с выбранных мест дислокации производственных логистических мощностей; выбраны контрагенты для реализации стратегии распределения запасов; определены время и размеры продвиженческих акции ит.п. При планировании участники цепи поставок должны учитывать неопределенность спроса, цены на услуги контрагентов, динамику макроэкономических индикаторов, а также действия конкурентов в горизонте планирования. Основная задача всей этой работы – обеспечить гибкость принятия решений по управлению товарными запасами и оптимизировать параметры распределения для разработки операционной политики.

Важную роль в интегрированном планировании цепей поставок играют унификация программного обеспечения и хранение данных, а также внедрение интегрированных информационных систем планирования и управления, охватывающих несколько предприятий. В качестве примера организационных усилий можно привести поиск новых более тесных форм сотрудничества между поставщиком и производителем (системный поставщик, VMI-технологии). При этом усилия должны быть направлены как на повышение степени интеграции деятельности между взаимодействующими предприятиями цепей поставок, так и внутри них.

Интегрированное планирование логистики в цепях поставок

Логистическая деятельность реализует основное назначение логистики фирмы, так называемый логистический микс – правило 7R: «Обеспечение наличия необходимого продукта в требуемом количестве и заданного качества в нужном месте в установленное время для конкретного потребителя с наилучшими затратами».

В правиле 7R отражены существенные черты логистической миссии организации бизнеса, ключевыми из которых являются качество, время и затраты. Целью логистической деятельности организации бизнеса должно быть обеспечение общего управления материальными, информационными и финансовыми потоками для достижения долговременного успеха в бизнесе. Правило 7R должно обеспечить фирме систему видения высокого качества логистического обслуживания клиентов, конкурентоспособности и позиционирования ее относительно рынка и конкурентов.

Для эффективного ведения бизнеса в современных условиях предприятие должно интегрировать планирование не только в рамках своих внутренних функциональных областей, но и с функциональными подсистемами партнеров по бизнесу, поставщиков, клиентов и т.д.

Сущность интегрированного планирования в условиях стратегического взаимодействия заключается в согласовании всеми участниками жизненного цикла изделия процессов продаж, производства, закупок, разработки и сервисного обслуживания, ресурсов и показателей.

К основным стратегиям интегрированного планирования логистики в цепях поставок относятся:

стратегия «точно вовремя» (JIT);

стратегия совместного планирования, прогнозирования и пополнения запасов (CPFR);

стратегия управления запасами поставщиком у клиента (VMI);

стратегия эффективного отклика на запросы потребителей (ECR).

Стратегия «точно вовремя».

Стратегия «точно вовремя» (Just-in-Time) впервые была внедрена японским автомобильным концерном Toyota и получила широкое распространение в 1960-е гг. целью ее является осуществление закупок и поставок в соответствии с актуальными потребностями. Данная стратегия основана на синхронизации объемов и качества поставок в соответствии с оперативными потребностями производства. Ключевыми элементами JIT являются интегрированная обработка информации, сегментации производства и поставки, синхронизированные с производством. Стратегия «точно вовремя» нашла применение главным образом в автомобильной промышленности.

Эффективность JIT заключается в возможности снижения времени производственного цикла до 60%, повышения производительности до 30%, снижения уровня запасов до 40%, снижения затрат на контроль качества до 25%, сокращения складских площадей до 15%.

Стратегия управления запасами поставщиком у клиента

В стратегии управления запасами поставщиком у клиента (Vendor-Managed-Inventory) ответственность за пополнение запасов последующего звена цепи поставок переносится на предшествующее звено. В классической системе (pull-принцип) поставщики получают заказы от клиентов (предприятий-изготовителей). В системе, основанной на стратегии VMI, клиенты и поставщики синхронизируют информационные потоки о потребностях и запасах. На основе текущей информации о потребностях и запасах клиента поставщик самостоятельно определяет сроки и количество поставок, т.е. использует так называемый принцип выталкивания (push-принцип).Для достижения эффекта от использования данной стратегии необходимо как внедрение соответствующих информационных технологий, так и реинжиниринг бизнес-процессов и методов планирования. Отдельно должны рассматриваться вопросы надежности партнеров.

Стратегия эффективного отклика на запросы потребителей

Стратегия эффективного отклика на запросы потребителей (Efficicut Consumer Response) ориентирована прежде всего на оптимизацию каналов дистрибъюции и сокращение затрат, не связанных с процессом создания стоимости. Данная концепция также подразумевает внедрение соответствующих информационных технологий, реинжиниринг бизнес-процессов и методов планирования. Внедрение концепции ECR позволяет добиться снижение запасов в дистрибьюционных центрах до 40%, улучшения использования транспортных мощностей до 20%, снижения сроков выполнения заказов клиентов и процессных затрат до 50%.

Концепция ECR представляет собой сплав концепций, которые должны способствовать кооперативной оптимизации цепи поставок от предприятия-производителя и предприятия-продавца до предприятия, покупающего конкретный товар.

ECR является кооперативной стратегией, объединяющей традиционно заботящихся исключительно о своих интересах продавца и покупателя с целью минимизации конфликтов и неэффективности каналов сбыта. При этом основное внимание фокусируется на отношениях продавца и покупателя с конечным потребителем. Эффективное реагирование на спрос потребителя, другими словами – управление цепью поставок посредством спроса конечно потребителя, - это, с одной стороны, цель, а с другой – реализация конечной задачи данной стратегии.

Для получения точного знания о запросах потребителя неизбежна интеграция информационной цепи. Предпосылкой для этого является тесная кооперация производства и торговли. В стратегии ECR особую роль играют кооперация и переработка информации, особенно между областями маркетинга и логистики.

Интегрированное планирование логистики (область цепей поставок) подразумевает прежде всего эффективное размещение товаров и возможность применение трех различных подходов (таблица 1)

Таблица 1 – Подходы применяемые в интегрированном планировании логистики

Интеграция информационных потоков	Преследует цель создания, так называемых, локальных решений. При этом речь идет о локальных решениях, если партнеры цепи поставок используют различные ИТ-системы для обработки информации. Это подразумевает обработку всех заказов «вручную», не исключается и передача информации в бумажном виде. Возникающие при этом затраты и потери времени должны быть снижены посредством интеграции отдельных ИС. Целью этой интеграции является возможность беспрепятственного извлечения всеми партнерами – участниками цепи поставок сохраненной информации от интересующих их действующих лиц. Для этого все данные должны храниться централизованно, а обрабатываться децентрализовано.
Эффективное структурирование (преобразование потоков товаров)	Подразумевает структурирование комиссионирования, оборота, хранения и транспортировки товаров с последующим совокупным анализом «мест стыковки» и нахождением путей их улучшения. таким образом, можно успешно прорабатывать такие вопросы, как время поставки и пути комиссионирования.
Обновленное структурирование (преобразование) существующих заказов и запасов	Предполагает целостное понимание систем поставок и снабжения, которые генерируются посредством торгового поручения на покупку с помощью стандартизированных и действующих длительное время процессов поставок и размещения. Предпосылкой для этого является трансферт реальных данных о продажах из непосредственной точки продаж к месту производства товара, где эти данные вызывают автоматические, направленные на спрос поставки.

Стратегия совместного планирования, прогнозирования и пополнения запасов

Стратегия совместного планирования, прогнозирования и пополнения (Collaborative Planning Forecasting and Replenishment) тесно связана со стратегией эффективного отклика на запросы потребителей и рассматривается как результат ее дальнейшего развития и совершенствования. Стратегия CPFR была воплощена в жизнь Ассоциацией межиндустриальных торговых стандартов. CPFR представляет собой расширенный вариант стратегии ECR. В отличии от ECR-проектов, ориентированных исключительно на сферу торговли, в стратегии CPFR рассматриваются не только маркетинговые и Логистические кооперационные процессы, но и процессы совместного планирования, прогнозирования и кооперативного управления. В отличии от ECR в CPFR основной упор делается на повышение качества и степень актуальности данных, а не на простой информационный обмен. Основными элементами CPFR-модели Ассоциации межиндустриальных торговых стандартов являются seller-продавец и buyer-продавец, вступающие в кооперацию с целью качественного удовлетворения потребностей клиента. Эти кооперационные отношения подразделяются на четыре основные группы:

Стратегия и планирование (Strategy and Planning)

Определение и описание кооперационного взаимодействия.

Определение спектра продуктов и их позиционирование.

Разработка стратегических планов.

Управление спросом и поставками (Demand and Supply Manadement)

Определение методов прогнозирования спроса и осуществление поставок.

Исполнение (Execution)

Расчет оперативных заказов.

Подготовка и завершение заказов.

Прием товаров и складирование.

Осуществление трансакций.

Анализ (Analysis)

Анализ выполнения планов.

Расчет результатов.

Калькуляция ключевых индикаторов деятельности (KPI).

Разработка предложений по корректировке планов.

Основное отличие CPFR от ECR состоит в расчете прогнозов потребностей и поставок, которые постоянно актуализируются, тем самым у участников цепи поставок появляется возможность оперативного и планового сравнения значений параметров выполнения работ и адекватной адаптации собственных планов. Современные исследования показывают, что CPFR как SCM-стратегия является наиболее перспективной: 35% предприятий готовы работать на ее базе, 19% - уже внедрили.

По сравнению со SCOR-моделью в процессной системе CPFR представлены практические шаги для реализации кооперации. Суть процессной модели CPFR – объединение всех партнеров с целью тесного сотрудничества, основанного на предоставляемых всеми сторонами ресурсах и информации. После определения целей и предельных условий кооперации начинается этап совместного прогнозирования. Прежде всего составляется прогноз продаж исходя из требований общих Бизнес-планов. Составляется календарный план важных событий, таких как, например, открытие новых филиалов, маркетинговые акции, внедрение новой продукции – т.е. событий, которые могут повлиять на продажу продукции. далее запланированные процессы и прогнозы переходят в практический бизнес-процесс, и на этом этапе начинается непосредственно процесс поставок.

Ключевые достоинства CPFR состоят в едином для всех партнеров прогнозировании спроса потребителей; координации сотрудничества производителя и продавца начиная с прогнозирования продаж и до решения проблем, возникающих в оперативных бизнес-процессах; динамичном подходе к решению проблемных ситуаций; гарантированных поставок продукции от продавцов и производителей, базирующихся на общем прогнозировании.

Несмотря на то, что внедрение CPFR имеет много преимуществ, широкое распространение эта система получила пока только среди крупных поставщиков потребительских товаров. Главная проблема CPFR заключается в необходимости синхронизации большого количества данных и, следовательно, предъявлении особых требований к информационным технологиям. В ряду недостатков CPFR следует выделить то, что такие решения по большей части ориентированы на ограниченное число поставщиков и торговых организаций, имеющих архитектуру «точка-точка». Но если со временем CPFR-системы станут глобальными системами синхронизации данных, базирующимися на открытых стандартах, то они приобретут исключительную практическую значимость.

На основе анализа стратегий интегрированного планирования логистики в цепях поставок имеется возможность разработать практические рекомендации по выбору главных критериев необходимой стратегии.

Оперативное и тактическое планирование логистики

Достижение целей ЛС находится в прямой зависимости от качества оперативного планирования. Оперативный логистический план представляет собой кратковременное действие, направленное на пошаговое достижение долговременных стратегических целей ЛС. В силу большого числа выполняемых компанией, ее поставщиками и посредниками логистических функций необходимо интегрированное логистическое планирование, которое должно опираться на развитую систему корпоративного управленческого и бухгалтерского учета и поддерживаться эффективной информационной системой.

Оперативное планирование логистики в значительной степени зависит от квалификации персонала логистического менеджмента компании, поэтому необходимы постоянные усилия для наращивания базы логистических знаний, переподготовки и повышения квалификации персонала.

Оперативный (тактический) план является средством координации логистической деятельности фирмы. Он составляется на период не больше бюджетного года (обычно рассчитывается по месяцам на год). Логистическая стратегия определяет перспективные цели, в рамках которых краткосрочные оперативные планы детализируют такие задачи, как планирование отдельных логистических операций/функций, оперативный реинжиниринг и финансовое логистическое планирование (рис.1).

Рисунок 1 Процесс интегрированного логистического планирования

В цепи поставок имеются все функции, необходимые для разработки продукта, закупки материалов, производства и отправки продукта потребителям. К тому же компаниям нужно быстро и гибко реагировать на потребительские запросы. Эти функции также необходимо планировать так, чтобы уметь быстро и эффективно реагировать на все более сложные запросы потребителей. Поэтому планирование работы цепи поставок включает все виды деятельности, требующиеся для эффективной работы в масштабах всей цепи поставок. К этим видам деятельности относятся следующие:

Моделирование стратегической сети. Физическая инфраструктура цепи поставок оптимизируется в ходе выбора приемлемых источников поставок, производства, складирования и дистрибьюции, что гарантирует достижение целевых показателей функционирования цепи поставок по затратам и обслуживанию потребителей.

Сотрудничество с потребителями. В ходе сотрудничества с потребителями и обсуждения ожидаемого спроса, имеющегося предложения и релевантного рыночного анализа создается взаимосогласованный план спроса и соответствующего изучения рынка.

Планирование спроса. На основе прошлых продаж, сезонных показателей и тренда, а также анализа рынка разрабатывается статистический прогноз потребительского спроса.

Планирование требований по дистрибьюции. На основе ожидаемого потребительского спроса, который заложен в согласованном плане спроса, и учитывая применяемую политику по запасам и текущие и планируемые уровни запасов в каждой точке хранения, разрабатываются планы перемещения товаров.

Планирование транспортировки. После разработки план требований по дистрибьюции затем трансформируется в фактические объемы грузов, перевозимые морем, по воздуху, по железной дороге или грузовиками. Объемы грузов могут быть оптимизированы по показателям наименьших затрат, максимальной загрузке транспортных средств, самому короткому расстоянию пробега или другими целевыми показателями и предложены в виде тендера провайдерам логистических услуг уровня 3PL.

Планирование поставок на основе ограничений. Оптимальный план поставок создается на основе ожидаемого спроса и учитывает все ограничения по материалам и мощностям, а также другие характеристики цепи поставок (такие варианты, как производить самому или покупать, производственные стратегии, политика запасов на склада, время получения исходных материалов (сорсинг), производство и дистрибьюция). Использование сетей поставок оптимизируется по критериям издержек, гибкости и уровню обслуживания потребителей, используя в качестве исходных данных показатели плана спроса.

Составление полного графика использования мощностей. Подробный производственный план создается на уровне предприятия и учитывает план поставок, ограничения по мощности и материалам, имеющиеся у предприятий, и другие факторы общезаводского уровня.

Планирование использования материалов. Чтобы добиться сбалансированного потока материалов, план использования материалов с разбивкой по временам процессов снабжения и графики поставок должны быть синхронизированы. Время поставок материалов и их наличие должны исходить из показателей общего плана и его целей.

Сотрудничество с поставщиками. На основе достигнутого взаимодействия с различными слоями поставщиков разрабатывается взаимосогласованный план поставок сырья.

Дополнительные виды деятельности, которые тесно связаны с планированием работы цепи поставок, включают планирование продаж и операций, в ходе которого достигается согласие по прогнозам предложения и спроса в рамках всех основных функций, оказывающих влияние на цепь поставок. сюда входит маркетинг, управление ключевыми клиентами, планирование производства, планирование дистрибьюции, управление материалами и финансами.

Необходимо подчеркнуть, что все оперативные планы интегрированы в компании и в ЛС в целом функциональным циклом выполнения заказов потребителей и поэтому должны рассматриваться во взаимосвязи.

Как показано на схеме (рис. 1), эффективность интегрированного логистического планирования определяется системой плановых оперативных показателей и их мониторингом в компании. Для любого оперативного периода могут быть запланированы некоторые корректировки ЛС. Усилия, предпринимаемые для реинжиниринга ЛС в направлении повышения ее конкурентоспособности, как правило, предусматриваются в нескольких последовательных оперативных планах и требуют реализации отдельных частей логистической стратегии.

Утвержденный оперативный план становится основой выполнения логистических функций/операций, ориентированных на краткосрочные показатели деятельности. Как правило, в утвержденных программах детально расписываются финансовые планы для всех подразделений или команд, принимающих участие в логистических операциях, и связи отдельных функций в ЛС. Оперативный план предназначен для интеграции отдельных логистических затрат в рамках единой унифицированной системы действий. Каждому логистическому менеджеру вменяется в обязанность достижение определенных скоординированных показателей, поскольку увеличение или уменьшение затрат в отдельном логистическом виде деятельности влияет на выполнение ключевых показателей логистической стратегии.

Внедрение процесса интегрированного планирования на предприятие. Интегрированные решения.

Внедрение процесса интегрированного планирования в цепях поставок.

Если у организации определены четкие бизнес-цели и существует объективное единое понимание того, каким образом каждая часть цепочки поставок коррелирует с остальными, можно приступить к структурированному анализу и совершенствованию процесса.

Путь к оптимизации цепи поставок может состоять из следующих шести этапов, завершение каждого из которых само по себе дает результат при должном контроле и исполнении.

Анализ спроса. На первом этапе следует прийти к пониманию того, какова структура спроса компании. Как выглядит жизненный цикл и история продаж? Какие основные категории потребителей и чем клиенты отличаются друг от друга. Есть ли разница в спросе на различные линии продуктов? Присутствуют ли сезонные колебания спроса? Каков средний размер заказа?

На этом первом этапе не столь важно понять, какой спрос мы можем создать через маркетинговые акции и т.д., и не сколько мы могли бы удовлетворить его, сколь просто определить, каков спрос сегодня, и как он измениться завтра. Результатом этого этапа будет определение структуры спроса и определение конкретных проблемных областей и узких мест.

Разработка политики управления запасами. Простое видение того, что когда и где есть, позволяет достаточно часто избежать эксцессов и дефицита в остальной части цепи поставок. Начинать можно с определения соответствующих атрибутов процесса, таких как продукт, упаковка, дата производства, количество товара, правильная дислокация складских и производственных помещений.

Создание бизнес-модели прогнозирования. Следующим этапом по пути к реорганизации цепей поставок будет создание текущей системы прогнозирования. Этот этап следует начинать с определения детализации необходимого прогноза, который даст достаточную точность как по продуктам, так и во времени прогнозирования. Далее, необходимо определить лиц, или функции, которые должны заниматься задачами изучения прогноза. В третьих, следует создать единый согласованный и задокументированный план, учитывающий потребности таких подразделений, как отделы продаж, маркетинга, логистики и т.д.

Построение сбалансированной модели поставок и спроса. Хотя большинство компаний различны по структуре, все они решают задачи в рамках продаж, закупок, производства и быта, относительная важность и сложность в этих областях всегда высока. Шаг предполагает строительство количественной модели конкретного бизнеса, которая поможет определить, каким образом, удовлетворить спрос, максимально увеличив уровень сервиса (Supply Planning Model). Существование такой количественной модели позволяет оценить новые возможности и весь потенциал улучшений. Для того, чтобы сделать результаты этого этапа ценными, все участники цепей поставок должны участвовать в определении правил и приоритетов, которые строятся при постановке модели планирования.

Внедрение процесса планирования операционной деятельности в соответствии с планом продаж (Sales and Operations Planning). Это должен быть непрерывный процесс для обеспечения сбалансированности поставок со спросом в соответствии с бизнес-стратегиями предприятиями. Данный процесс должен состоять из серии ежемесячных собраний и подкрепляться ежедневной работой. Это означает достижение каждый день поставленных в результате собраний целей при сведении к минимуму нарушений в повседневном операционном цикле. Таким образом, можно связать вместе звенья цепочки поставок – таких как планирование спроса и поставки – с той целью, чтобы весь бизнес всегда использовал единый набор комплексных планов.

Создание возможностей внедрения процесса Available to promise (ATP), означающего, что товар есть на складе и покупатель может рассчитывать его получить. Состав возможностей в данном процессе позволяет ответить быстро и точно на запросы о состоянии цепи поставок. Для этого понадобиться достоверная информация о вместимости складов, уровне запасов и механизм взаимодействия, построенный в предыдущих частях, позволяет обеспечить большую часть того, что необходимо для внедрения процесса Available to promise. На этом последнем этапе создаются коммуникационные связи позволяющие внедрить конкретные расчетные методы и процедуры отчетности.

После того, как пройдены все этапы, необходимо поддерживать выстроенные процесс. Вследствие чего возникает вопрос, каким образом сохранить созданную систему целостной и соответствующей текущим задачам бизнеса?

Во-первых, нужно, прежде всего, создать хранилище знаний. Это нужно для сохранения накоплено опыта вне зависимости от компетенции сотрудников.

Во-вторых, необходима правильная диагностика цепочек поставок и системы планирования.

В-третьих, нужен способ удостовериться в том, что бизнес-процессы смогут выдержать изменения. Это означает постоянное совершенствование функциональных возможностей и инструментов.

После внедрения процесса интегрированного планирования в цепях поставок компания будет в состоянии успешно продвигаться по пути оптимизации цепей поставок. Это является огромным конкурентным преимуществом, позволяющим превзойти своих конкурентов в долгосрочной перспективе.

Функции интегрального логистического менеджера

Развитие процессной функциональной и информационной интеграции в логистике привело к повышению роли координирующих и интегрирующих функций, которые в организационных структурах служб логистики стали выполнять так называемые интегральные логистические менеджеры, входя-щие в топ--персонал менеджмента фирмы. Во многих компаниях интегральные менеджеры согласуют логистическую стратегию фирмы с маркетинго-вой, отвечают за разработку и выполнение стратегического логистического плана фирмы. Одной из важнейших задач интегрального менеджера стало согласование интересов и локальных целей функционирования логистичес-ких посредников в ЛС, устранение возникающих конфликтов для наиболее эффективного достижения глобальной цели управления материальными, информационными и финансовыми потоками.

Типичными функциями интегральных логистических менеджеров круп-ных западных фирм (на уровне вице--президентов компаний) являются:

установление перспективных целей и задач логистического менеджмента;

согласование логистической, маркетинговой и производственной стратегий фирмы;

разделение полномочий по управлению материальными и связанными с ними информационными и финансовыми потоками;

согласование интересов поставщиков МР, транспортных и других логистических посредников, функционирующих в ЛС фирмы;

устранение возникающих конфликтов;

формулировка целей и ограничений в управлении запасами в логисти-ческой фирменной сети (при управлении закупками, производством, дистрибьюцией);

определение уровня инвестиций в систему контроля и управления за-пасами (информационную систему, складское хозяйство);

разработка стратегического логистического плана и согласование его с производственным расписанием;

определение необходимых финансовых ресурсов и бюджета стратеги-ческого логистического плана;

определение структуры ЛИС и требований к применяемым ИКТ;

формулировка политики управления персоналом логистического менеджмента, программ обучения и повышения квалификации персонала;

пересмотр стратегии управления запасами, складирования в соответствии с изменениями в маркетинговой и производственной продукто-вых стратегиях фирмы;

определение направлений оптимизации и снижения общих логистичес-ких издержек.

Интегрированные решения в цепях поставок.

Для поддержания логистических планов предприятия применяются различные информационные интегрированные решения. Как только происходит очередное развитие информационных технологий, продавцы прикладных программ оперативно разрабатывают решение, позволяющее лучше удовлетворять запросы бизнеса. Примерно лет пятнадцать назад выделились шесть отдельных категорий решений, которые предназначены для планирования и выполнения планов, сфокусированных на видах деятельности, которым они, как предполагается, должны оказывать поддержку, а именно:

планирование ресурсов предприятий (ERP), включая планирование потребностей в материалах (ресурсах) (MRP);

планирование работы цепи поставок (SCP);

системы управления заказами (OMS);

системы управления складами (WMS);

управления взаимоотношения с потребителями (CRM);

управление взаимоотношениями с поставщиками (SRM);

управление событиями в цепи поставок (SCEM).

Однако в последние годы различия между планированием работы цепи поставок и другими областями планирования предприятий и выполнения планов стали более размытыми, поскольку продавцы прикладных программ активно пытаются предлагать заказчикам более широкий ассортимент функциональных решений.

Многие виды деятельности, которые в прошлом управлялись через точечные решения, теперь могут реализовываться при помощи системы ERP.

По мере того как продолжается эволюция, разделительные границы между концепциями все более стираются. Предложение ключевой ценности существует в виде возможности планировать и перепланировать в режиме реального времени и оценивать множество сценариев категории «что, если», прежде чем выбрать какой-то один план и принять по нему решение. Это означает, что компании могут реагировать на событие, происходящее во время работы цепи поставок, требующие повторной оптимизации плана.

В целом для современных корпоративных информационных систем характерны высокая степень интегрированности, наличия достаточно широкого набора типовых бизнес-моделей (SCOR-решения), многофункционального контура «Логистика», ориентированная на SCM и электронный бизнес.

Заключение

Необходимость интеграции управления лежит в самой природе цепи поставок как целостной социо-экономической системы, а именно в теснейшей взаимосвязи, взаимовлиянии и взаимообусловленности всех бизнес-процессов, реализуемых в сложных производственно-логистических системах.

В последние годы активно распространяется новая логистическая концепция, которую называют концепцией интегрированной логистики. Ее сущность заключается в рассмотрении логистики как некоего синтетического инструмента менеджмента, интегрированного материальным потоком для достижения целей бизнеса. Такая концепция отражает новое понимание бизнеса, где отдельные фирмы, организации, системы рассматриваются как некие центры логистической деятельности в цепи поставок, прямо или косвенно связанные в едином интегральном процессе управления основными и сопутствующими потоками для наиболее полного и качественного удовлетворения клиентуры в соответствии с их специфическими потребностями и целями бизнеса.

В концепции интегрированной логистики особое значение приобретает процесс согласования между различными объектными областями логистики (логистика снабжения, логистика производства и логистика распределения) в отношении общих издержек, сервиса доставки и гибкости. Наряду с внутренним согласованием специфических видов частичного планирования, при системном подходе проявляются дальнейшие требования к логистической интеграции.

Стратегический план определяет позиции логистики в фирме относительно других сфер ее деятельности и служит основой формирования ЛС.

Для повышения эффективности логистики компания должна рассматривать ее как систему взаимосвязанных бизнес-процессов, направленных на достижение стратегических, тактических или оперативных целей логистической деятельности. Организация логистики на этой основе дает возможность решить ряд важнейших задач – от сокращения нерациональных расходов и потерь времени до глобальной оптимизации использования ресурсов с целью достижения стратегического соответствия требованиям потребителей определенного сегмента рынка. С помощью моделирования логистических бизнес-процессов и последующего контроля их параметров компания может точнее описать свои действия и оперативно реагировать на изменения внешней и внутренней окружающей среды. Управление логистическими бизнес-процессами требует высокой степени организации менеджмента компании и стимулируется корпоративными интегрированными информационными системами ERP-класса и специальными программными продуктами поддержки логистики.

Планирование и моделирование цепи поставок Издательство: «Альфа-Пресс», 2008 ...

Стратегическое планирование цепей поставок

Курсовая работа >> Экономика

... цепями поставок Основные свойства цепей поставок и принципы их формирования Стратегическое планирование цепей поставок Системы управления цепями поставок ... потоков по всей цепи поставок в целом. Интегрированный инструментарий логистики направлен на...

Совершенствование закупочной деятельности на принципах логистики на примере ООО "КБЕ"

Курсовая работа >> Экономика

Замкнутая система, относящаяся к детальному планированию производства, к финансовому планированию себестоимости материалов и производственных затрат... Доналд Дж., Клосс Дейвид Дж. Логистика : интегрированная цепь поставок . 2-е изд./Пер. с англ. – М.: ЗАО « ...

Управление цепочками поставок на промышленном предприятии

Реферат >> Логика

... планирование и координацию движения материальных потоков от источника их возникновения к пользователю в виде интегрированной ... . – 372 с. ISBN 5-1600-2007-1. Уотерс, Д. Логистика . Управление цепью поставок / Д. Уотерс. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003 ...

В начале 1980-х годов американскими специалистами в области менеджмента и логистики был предложен, а впоследствии применен термин «управление цепью/цепями поставок».

Системы SCM предназначены для автоматизации и управления всеми этапами снабжения предприятия и для контроля всего товародвижения на предприятии. Система SCM позволяет значительно лучше удовлетворить спрос на продукцию компании и значительно снизить затраты на логистику и закупки. SCM охватывает весь цикл закупки сырья, производства и распространения товара. Исследователи, как правило, выделяют шесть основных областей, на которых сосредоточено управление цепочками поставок: производство, поставки, месторасположение, запасы, транспортировка и информация.

В составе SCM-системы можно условно выделить две подсистемы :

SCP – (Supply Chain Planning) –планирование цепочек поставок . Основу SCP составляют системы для расширенного планирования и формирования календарных графиков. В SCP также входят системы для совместной разработки прогнозов. Помимо решения задач оперативного управления, SCP-системы позволяют осуществлять стратегическое планирование структуры цепочки поставок: разрабатывать планы сети поставок, моделировать различные ситуации, оценивать уровень выполнения операций, сравнивать плановые и текущие показатели.

SCE - (Supply Chain Execution) -исполнение цепочек поставок в режиме реального времени.

Управление цепями поставок – это интеграция восьми ключевых бизнес-процессов :

Управления взаимоотношениями с потребителями;

Обслуживания потребителей;

Управления спросом;

Управления выполнением заказов;

Поддержки производственных процессов;

Управления снабжением;

Управления разработкой продукции и ее доведением до коммерческого использования;

Управления возвратными материальными потоками.

Основные положения концепции SCM :

Стоимость товара формируется на протяжении всей логистической цепочки, и«проявляется» только на последней стадии – при продаже конечному потребителю;

На стоимость товара влияет общая эффективность операций, в том числе транспортных и маркетинговых, всей логистической цепочки, а не только конкретной продажи;

Наиболее управляемой с точки зрения стоимости являются начальная стадия – производство, а наиболее чувствительной – последняя – продажа.

Преимущества управления цепочками поставок :

Ускорение оборота, сокращение материальных запасов на складах и общей стоимости хранения продукции;

Повышение удовлетворенности заказчиков с помощью онлайновой системы размещения заказов и настройки продуктов;

Гибкость проектирования, а также высокая скорость вывода продуктов в серию и снятия их с производства в соответствии с требованиями заказчиков и рынка;

Сокращение сроков разработки и вывода продуктов на рынок, что приводит к росту рыночной доли компании;

Сохранение высокого качества продуктов, несмотря на передачу больших объемов работ внешним подрядчикам.

Модуль SCM присутствует в составе мощных современных интегрированных корпоративных систем управления, в частности систем ERP II/CSRP.

CSRP . CSRP использует интегрированную функциональность ERP и перенаправляет производственное планирование от производства далее, к покупателю. CSRP предоставляет действенные методы и приложения для создания продуктов с повышенной ценностью для покупателя. Главная задача таких систем - синхронизировать покупателя с внутренним планированием и производством

CSRP устанавливает методологию ведения бизнеса, основанную на текущей информации о покупателе и сдвигает фокус предприятия с планирования от потребностей производства к планированию от заказов покупателей. Деятельность по производственному планированию не просто расширяется, а удаляется и заменяется запросами покупателей, переданными из подразделений организации, ориентированных на работу с покупателями.

Непосредственная интеграция с информацией о конфигурации заказов позволяет производственным подразделениям увеличить целостность процесса планирования путем снижения количества повторной работы и снижения числа перерывов из-за наплыва заказов. Усовершенствование производственного планирования дает возможность обеспечить лучшую оценку сроков поставок и улучшить поставку вовремя. Производственное планирование теперь позволяет оптимизировать операции на основе действительных покупательских заказов, а не на прогнозах или оценках. С доступом в реальном времени к точной информации о заказах покупателей, подразделения планирования могут динамически изменять группирование работ, последовательность исполнения заказов покупателей, приобретения и заключения субконтрактов с целью улучшения обслуживания покупателей и снижения стоимости. Требования покупателей к продукту могут передаваться непосредственно от покупателя к субконтрактору или поставщику, устраняя ошибки и задержки, которые встречаются при трансляции заказов покупателей в заказы на покупку. Изменения в заказе покупателя могут приводить к автоматическим изменениям в заказах поставщикам, уменьшая количество повторной работы и задержки. Качество продуктов и правильность заказа основных комплектующих могут быть значительно улучшены, а также уменьшены циклы их доставки.

Выгоды успешного применения CSRP – это повышение качества товаров, снижение времени поставки, повышение ценности продуктов для покупателя и так далее, а в результате этого – снижение производственных издержек, но что более важно, это создание инфраструктуры приспособленной для создания продуктов удовлетворяющих потребности покупателя, улучшение обратной связи с покупателями и обеспечение лучших услуг для покупателей. Это не эффективность производства, которая будет обеспечивать временные конкурентные преимущества, скорее это способность создавать продукты, удовлетворяющие потребности покупателя и лучший сервис.

• Бачмага Виктория Сергеевна , студент
• Омский государственный университет путей сообщения

• ЭНЕРГЕТИЧЕСКИЙ СЕКТОР
• НЕФТЕПРОДУКТЫ
• ЛОГИСТИКА
• УПРАВЛЕНИЕ ЦЕПЯМИ ПОСТАВОК

В статье рассмотрены основные закономерности управления цепями поставок нефтепродуктов. Проведен обзор литературы, посвященной специфике товародвижения нефтепродуктов и результаты собственных исследований.

• Разработка проекта развития экологического туризма на примере села Дросково Покровского района Орловской области
• Кредитование среднего и малого бизнеса в Российской Федерации
• Перспективы развития малого и среднего бизнеса в России в условиях санкций
• Подготовка кадров для экономики и промышленности Волгоградской области на базе опорного технического вуза
• Математический анализ экономической деятельности предприятия ПАО АНК «Башнефть»

Россия является крупной энергетической державой, обладающей 6,3% мировых доказанных запасов нефти, 23,4% запасов природного газа и почти 19,0% запасов угля. Энергетический сектор играет определяющую роль в обеспечении надежного функционирования экономики и социальной сферы страны, укреплении ее позиций на международной арене .

Важнейшим фактором увеличения конкурентоспособности рыночных структур выступает логистический менеджмент, основанный на актуальных требованиях бизнес-сообщества . В связи с этим особенно важной становится логистика для изучения потоков и их успешной координации в области обеспечения нефтепродуктами .

Если говорить об отечественных экономических процессах, то уровень снабжения российских потребителей нефтепродуктами играет первостепенную роль для экономического развития как промышленного производства и сельского хозяйства, так и благосостояния населения . При этом крупные объемы используемых ресурсов, широкий диапазон нефтепродуктов, сложность и широта охвата коммуникаций обусловливают важность задач координации закупок, хранения и поставки нефтепродуктов, отслеживание процесса продвижения товара и качество планирования доставки и транспортировки, учета необходимого для этого объема финансирования.

Оптимизация описанной системы товародвижения может произойти лишь при учете всех звеньев логистической цепи продвижения продукции от заводов по переработке нефти до коммерческих посредников, продающих нефтепродукты конкретным потребителям. Создание сети эффективных коммуникаций между организациями, состоящей из производителей нефтепродуктов, торговых фирм-посредников, финансовых структур, происходит в рамках объединенных цепей поставок, при этом комплексным объединяющим звеном являются логистические компании. Эти принципы осуществляются в рамках логистической концепции координации цепочки поставок (SCM – Supply Chain Management).

В настоящее время стала очевидной важность менеджмента цепи поставок. Современный рынок развивается мощными темпами, и, чтобы отвечать этим динамично меняющимся требованиям, мало просто заниматься оптимизацией процессов внутри компаний – важно расширять сферы воздействия и концентрироваться на сотрудничестве вне конкретной организации, выходить за пределы локальных интересов в область межфирменных деловых отношений. Цепь поставки (ЦП) включает в себя субъектов, вовлеченных в продвижение продукции и логистические этапы от изготовителя до конкретного потребителя.

В условиях конкуренции важнейшими критериями успешности выступают уровень логистического сервиса и оптимальные затраты в цепи образования материальных благ и ценностей. Для достижения положительного результата по обоим критериям нужно быстро скоординировать выполнение работ каждым субъектом деятельности, вовлеченным в цепь поставок.

Управлять цепочкой поставок – значит управлять потоками сырья, продуктов и услуг. Процесс управления характеризуется следующими признаками:

• все этапы цепи поставки фиксируются в документах, где отражается каждое действие – от приобретения исходного материала до обслуживания конкретного клиента;
• в цепи поставки изучаются разработка продукции, осуществление закупок, изготовление товаров и их перемещение к потребителям;
• цепь поставки выходит за организационные пределы отдельной организации;
• регулирование процессов в цепи поставок основывается на беспрестанной работе информационных систем управления, к которым имеет доступ каждое предприятие-участник;
• вся работа цепи поставок нацелена на создание наиболее выгодных условий для клиентов;
• локальные цели и задачи предприятий-участников достигаются при вовлечении в работу всех звеньев цепи;
• теория управления цепями поставки акцентирует внимание на внутренние и внешние процессы, охватывая все направления работы каждого звена цепи, координируя и объединяя усилия ее составляющих для того, чтобы обеспечить все условия для потребителя.

Сегодня часто звучит мнение о том, что нефтяная и газовая промышленность может вступить в эпоху острого дефицита ресурсов . Но на самом деле не это выступает основанием для ограничений в сфере поставок – исходя из своего солидного потенциала, они остаются доступными. Как свидетельствуют исследования в этой области, многие нефтяные компании располагают объемом ресурсов, вполне достаточным для того, чтобы сохранить сегодняшний уровень производства, как минимум, еще на 40–50 лет.

В обобщенном виде цепь поставок в нефтехимической промышленности можно представить так: «исследование» → «добыча» → «переработка низкого передела» «переработка более высокого передела» → «маркетинг» → «потребитель» .

Интеграция представляет интерфейс между компаниями, а также основные и сопутствующие потоки, которые протекают в цепи поставок. Следовательно, нефтяным компаниям необходимы услуги поставщиков, чтобы развивать отраслевую систему и непрерывно участвовать во всей цепи поставок .

Каждое звено общей цепи предполагает осуществление ряда опций. К примеру, изучение цепи поставок в сфере добычи и переработки нефти содержит сейсмические, геофизические и геологические опции.

Добыча предполагает бурение, создание водохранилищ и инженерных конструкций. Переработка нефти необходима для производства нефтепродуктов, и в первую очередь – всевозможных разновидностей топлива (для транспорта, котельного топлива и т. д.) и материалов для дальнейшей химической обработки.

На начальных этапах обработки не производят изменений химического состава нефти, ее лишь физически разделяют на сегменты. Вначале промышленная нефть очищается от содержания газа, воды и механических примесей – происходит так называемый процесс начальной сепарации. В ходе вторичных технологических действий повышается количество моторных топлив, связанных с химической трансформацией молекул углеводородов, которые содержит нефть, и они трансформируются в дальнейшем в более приемлемые для окисления виды.

Комплекс координации цепей поставок должен содержать исключительно современное и оптимизированное программное сопровождение. Это поможет предприятиям более точно прогнозировать и усовершенствовать управление графиками производства, выйти на максимальные показатели по обороту запасов.

Отметим, что термин «стратегия управления цепями поставок продуктов нефтепереработки» обозначает систему, позволяющую обеспечить минимальные общие затраты на производство нефтехимической продукции, наилучшие качественные характеристики и наибольшие показатели эффективности ее использования. Управление таким предприятием требует применения принципов ресурсосбережения на всех стадиях переработки нефти и производства нефтепродуктов .

Одновременно нужно заметить, что логистические цепочки нефтеперерабатывающих компаний чаще всего имеют высокую протяженность, а сеть производственных взаимосвязей характеризуется ригидностью и отсутствием гибкости: продукты, предлагаемые рыночными нефтеперерабатывающими организациями, покупаются опять же нефтехимическими предприятиями.

Вот почему готовые предложения по обеспечению и управлению цепями поставок, применяемые в иных отраслях, не подходят для сферы нефтепереработки и нефтехимии в своем изначальном виде. Это дает нам основания полагать, что решение такими предприятиями ряда стоящих перед ними стратегических целей, включая область логистики, не может приниматься без процессов всеохватной информатизации комплекса технологических и деловых процессов, которые протекают там.

Мы считаем, что организация адаптивной цепи поставок выступает в качестве наиболее приемлемого решения для повышения позиций в своем сегменте рынка и что создание такой логистической цепи предполагает более точное прогнозирование спроса, оптимизацию управления запасами с установкой точных ориентиров по ним, с учетом и иных факторов, воздействующих на успешную работу всего логистического комплекса нефтеперерабатывающих и нефтехимических предприятий.

Улучшение цепи поставок предполагает постоянную оценку и анализ, включает изменение, построение и/или координацию материальных и сопутствующих потоков для того, чтобы возросла результативность функционирования всей цепи. Цель этого управления цепями поставок – расширение и закрепление обслуживаемой клиентской базы при минимизации затрат.

Цепи поставок следует использовать в качестве комплексной и уравновешенной системы. Это даст возможность еще более уменьшить затраты вследствие упразднения нерентабельных логистических операций, перегружающих цепи поставок. Уравновешивание и объединение всех звеньев логистической цепи даст возможность уменьшить расходы и сделает работу системы более успешной, будет способствовать возрастанию рентабельности всей нефтегазовой системы. Политика нефтяных и газовых компаний в сфере выстраивания цепочки поставок предполагает определение границ и условий деловых отношений в своей сети клиентов и поставщиков.

Потребности клиентов в услугах имеют свои различия, иногда это уникальные требования, удовлетворить которые возможно лишь при изменении структуры и слаженности работы всей цепи поставок.

Помимо сказанного, очень важным фактором оптимизации работы нефтехимического предприятия с помощью логистических инструментов выступает проявление положительной синергии, высвобождающейся при установлении логистических взаимосвязей с внешней средой.

Логистическая синергия – результат взаимного упрочения взаимосвязей различных логистических систем между собой либо с внешним миром на уровне входящих и исходящих материальных и информационных потоков. Положительный эффект здесь проявляется в возрастании уровня производства или реализации продуктов деятельности, в сохранении регулярности поставок продукции, в повышении технологической и административной дисциплины, и это приводит к улучшению качества производимых товаров и возрастанию конкурентоспособности предприятия.

Сырьевые отрасли накапливают средства, полученные в ходе реализации природных ресурсов на внешнем и внутренних рынках, вкладывают их в производство, покупают предприятия по переработке материалов, внедряют их в технологическую цепь последующих переделов, привлекают предприятия малого бизнеса посредством аутсорсинга.

Итогом всех этих процессов является отступление от узкой отраслевой направленности к «сетевой» логистической системе. Предприятия различных сегментов экономики, включая нефтехимию, состоят из холдингов и финансово-промышленных сообществ, и это служит основанием сохранения стратегических позиций на рынке, проведения капитализации активов, мобильного применения ресурсов, находящихся в наличии.

Получается, что главной проблемой, которую следует разрешить нефтегазовым предприятиям, выступает вовсе не дефицит нефтегазовых ресурсов, а сокращение затрат на выработку и доставку готового продукта клиентам. Значит, грамотная координация цепями поставок оптимизирует экономическое развитие нефтегазового предприятия.

Список литературы

1. Разумнова Л.Л. Основные направления повышения эффективности нефтяного комплекса России / Л.Л. Разумнова // Экономические науки. 2009. № 10 (59). С.27-34.
2. Мухамбетов А.М. Управление поставками в нефтегазовой промышленности / А.М. Мухамбетов, И.В. Богдашкина // Актуальные вопросы экономических наук: материалы II междунар. науч. конф. Уфа: Лето, 2013. С. 118-120.
3. Фаррахова А.А. Интегрированное управление потоками в цепях поставок нефтепродуктов в сфере углубленной переработки углеводородного сырья / А.А. Фаррахова // Вестник Казанского технологического университета. 2014 №19 (17). С. 319-325.
4. Медведева В.Р. Управление цепями поставок крупных организаций нефтеперерабатывающей промышленности посредством прогрессивных информационных технологий / В.Р. Медведева // Вестник Казанского технологического университета. 2014 №20 (17). С. 357-363.
5. Крамаренко А.О. Совершенствование организации снабжения в ООО «БизнесАльянс» / А.О. Крамаренко, Г.Г. Левкин // Инновации в управлении региональным и отраслевым развитием: сб. научн. тр. Тюмень: ТюмГНГУ, 2014. С. 160-162.
6. Крамаренко А.О. Совершенствование логистического планирования в строительной организации нефтяной отрасли / А.О. Крамаренко, Г.Г. Левкин // Логистика сегодня. 2015. №2. С. 88-106.
7. Левкин Г.Г. Контроллинг и управление логистическими рисками: Учебное пособие / Г.Г. Левкин, Н.Б. Куршакова. М.; Берлин: Директ-Медиа, 2015. 142 с.
8. Левкин Г.Г. О некоторых терминологических неточностях / Г.Г. Левкин // Логистика. 2010. №1. С. 16-17.